跨區(qū)域環(huán)境下的地產(chǎn)項目管理模式

　　管控模式的選擇決定了授予項目經(jīng)理權(quán)力的大小。若沒有相應的約束與激勵，項目管理處于較低的水平上，則授予項目經(jīng)理權(quán)力變成了公司與項目經(jīng)理之間的博弈，這種博弈是一種零和博弈。其結(jié)果就是項目經(jīng)理權(quán)力小，則決策速度慢，效率低，項目經(jīng)理積極性低；項目經(jīng)理權(quán)力大，則可能失控，公司利益受損。這兩者都是公司所不愿意看到的。要想改變這種高成本振蕩格局，須設計相應的約束與激勵機制，提高項目管理水平，使授權(quán)的大小成為公司與項目經(jīng)理雙贏的衡量標志。

　　戰(zhàn)略預算的制訂是所有項目管理的源頭。根據(jù)異地開發(fā)項目的策略、項目規(guī)劃、工作進度計劃，建立項目預算管理體系及成本管理和資金管理體系，是公司對項目管理的基準。在當前宏觀調(diào)控的影響下，各企業(yè)對項目預算的制訂周期越來越短，并利用信息化手段提高預算的動態(tài)性，通過加強預算管理節(jié)約資金使用。統(tǒng)一預算與集中資金管理是房地產(chǎn)行業(yè)各種項目管理模式的共同之處。

　　對項目管理確定業(yè)績目標的差異體現(xiàn)出項目管理的指向與重點。放權(quán)式項目管理的業(yè)績目標更關(guān)注最終的財務結(jié)果，雖然也強調(diào)過程的關(guān)注；而集權(quán)式管理更關(guān)注過程，雖然也注重通過過程管理導向良好的財務結(jié)果。前者如順馳，在目標確定后，授予項目經(jīng)理更多的權(quán)力相機抉擇，允許項目經(jīng)理根據(jù)情況靈活機動，并給予充分的信任。后者如萬科更強調(diào)嚴密的質(zhì)量管理體系的建立，每一個問題的產(chǎn)生都推動萬科質(zhì)量管理體系的改進。

　　流程的合理化方面也體現(xiàn)出不同模式的差異。萬科模式更強調(diào)正確的流程導致正確的結(jié)果，問題的出現(xiàn)一定有流程方面的原因。而放權(quán)式模式更強調(diào)“條條大道通羅馬”，固化的流程不一定效率最高，唯有根據(jù)當時情景作出的判斷才是最優(yōu)化選擇，因此流程的固化方面較弱。

　　業(yè)務規(guī)范在不同模式間也體現(xiàn)出較大的差異，顯然萬科的集權(quán)模式更強調(diào)業(yè)務的規(guī)范，以使項目質(zhì)量精益求精，而順馳模式則明顯要弱。同樣對過程的監(jiān)控萬科遠較順馳要嚴。因此相對而言，萬科項目的質(zhì)量要優(yōu)于順馳，這也是萬科的品牌美譽度高于順馳的原因。

　　由于以上原因萬科的業(yè)績考核更深入細致而成本較高，而順馳的業(yè)績考核更關(guān)注財務目標的實現(xiàn)，考核成本較低。這兩種模式對人員的素質(zhì)能力要求也有較大的差異，萬科的模式更注重按部就班，把每一步工作做扎實，注重系統(tǒng)性復制。而順馳模式成功對激情與領(lǐng)導力要求較高，而且由于過程控制相對較弱，對統(tǒng)一的公司文化與決策的堅決執(zhí)行就成為順馳必然的狂熱追求。這也使得萬科的人