為什么這個(gè)大型項(xiàng)目失誤了？

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【前言】很多項(xiàng)目失敗了，分析其原因，總糾結(jié)于某幾點(diǎn)。本文舉出甲乙項(xiàng)目的例子，實(shí)際有效的分析其管理問(wèn)題存在的根本，具有一定指導(dǎo)意義。

甲公司是一家大型系統(tǒng)設(shè)備的提供商，在這個(gè)市場(chǎng)占據(jù)了近50%的市場(chǎng)份額。這種技術(shù)是近4、5年才興起。甲公司原就具備較為深厚的相關(guān)技術(shù)基礎(chǔ)，搶得了先機(jī)，為行業(yè)內(nèi)很有影響力的客戶提供了一套設(shè)備，并獲得成功。

　　 因?yàn)榇嬖谝欢ǖ募夹g(shù)門(mén)檻，有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)了項(xiàng)目失敗的情況。在這樣的情況下，甲公司憑借良好的業(yè)績(jī)和強(qiáng)有力的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)推廣，取得了50%以上的業(yè)績(jī)。但由于甲公司管理出現(xiàn)了一定問(wèn)題，同時(shí)又同時(shí)開(kāi)工的項(xiàng)目較多，使得很多項(xiàng)目出現(xiàn)了嚴(yán)重的延期交貨，并且在調(diào)試過(guò)程中也出現(xiàn)了一定的問(wèn)題，造成了一些負(fù)面影響。

　　乙公司是一家較大規(guī)模的潛在客戶，一直在關(guān)注該新技術(shù)的應(yīng)用，同時(shí)也比較保守，希望等到該技術(shù)大批量成熟應(yīng)用后，再進(jìn)行采購(gòu)。在08年、09年一直與甲公司保持電話聯(lián)系，先后2次派人前往甲公司考察交流，并多次討論技術(shù)方案。2010年下半年，該公司終于決定在一個(gè)項(xiàng)目中使用這種新技術(shù)。甲公司派出了營(yíng)銷(xiāo)人員與技術(shù)人員進(jìn)行交流，并提交了技術(shù)方案，但沒(méi)有進(jìn)行深入的營(yíng)銷(xiāo)工作。

　　隨后甲公司就一直等待乙公司的回復(fù)。直到2010年年底，突然接到乙公司的通知，將在半個(gè)月后進(jìn)行招標(biāo)。甲公司表示，很多方面還需要進(jìn)行深入的技術(shù)溝通，才能進(jìn)入招標(biāo)，建議延后招標(biāo)，但遭到了乙公司的拒絕。

　　甲公司的營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)討論，認(rèn)為這個(gè)突然的通知是一個(gè)不利的訊號(hào)。為最后爭(zhēng)取該項(xiàng)目，甲公司由主管營(yíng)銷(xiāo)的副總經(jīng)理帶隊(duì)，帶技術(shù)人員和銷(xiāo)售人員立即前往乙公司交流。

　　通過(guò)約見(jiàn)內(nèi)線，了解了乙公司內(nèi)部的一些情況：2010年前為民營(yíng)企業(yè)，公司董事長(zhǎng)大權(quán)獨(dú)攬。2010年被某大型投資公司收購(gòu)，董事長(zhǎng)套現(xiàn)了大部分股份，但仍任董事長(zhǎng)，2010年8月份公司改為事業(yè)部制，成立了5大事業(yè)部。公司的中層領(lǐng)導(dǎo)因?yàn)榛旧隙加泄镜墓善保@次全部套現(xiàn)，最少的都超過(guò)百萬(wàn)。

　　原來(lái)一直接觸的人員都留在了最大的事業(yè)部，但該項(xiàng)目是另一個(gè)事業(yè)部的。經(jīng)過(guò)分析認(rèn)為可能的關(guān)鍵人有：最大事業(yè)部的技術(shù)專(zhuān)家（因?yàn)榻佑|該技術(shù)時(shí)間較長(zhǎng)，相對(duì)專(zhuān)業(yè)）、項(xiàng)目事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和專(zhuān)家、公司主管領(lǐng)導(dǎo)。

　　隨后開(kāi)始對(duì)可能關(guān)鍵人進(jìn)行一一拜訪。

　　因過(guò)幾天就要過(guò)年了，留給甲公司的時(shí)間只有不到2天，因此重點(diǎn)拜訪了一些專(zhuān)家型領(lǐng)導(dǎo)，而且很多人都是第一次拜訪。努力從公司實(shí)力、業(yè)績(jī)、技術(shù)上入手，打動(dòng)客戶。應(yīng)該說(shuō)這次拜訪的效果還是較為明顯，據(jù)內(nèi)線透漏，公司主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)我司評(píng)價(jià)較高。

　　過(guò)完年，甲公司前往投標(biāo)，評(píng)標(biāo)的人與原來(lái)預(yù)計(jì)的可能關(guān)鍵人出入不大，報(bào)出的價(jià)格比主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低了5%左右。結(jié)果宣布出來(lái)卻不是甲公司中標(biāo)。甲公司上下都很詫異。

　　事后甲公司組織冷靜分析，這個(gè)項(xiàng)目甲公司還是在很多地方存在失誤：

　　1.該公司采取的是每位評(píng)委獨(dú)立評(píng)分的方法，加權(quán)平均計(jì)算各投標(biāo)廠家的分?jǐn)?shù)。甲公司因時(shí)間短，主要與專(zhuān)家型領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了溝通，對(duì)其他參與評(píng)標(biāo)的基層技術(shù)人員交流和公關(guān)力度不夠。甲公司雖然在業(yè)績(jī)、公司實(shí)力比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手稍占上風(fēng)，但近段時(shí)間因?yàn)轫?xiàng)目延期和調(diào)試問(wèn)題逐漸暴露，也打了折扣。乙公司的中層領(lǐng)導(dǎo)都較為富有，受金錢(qián)的影響力較小，故基本能站在中立的角度評(píng)分，在這些評(píng)委身上，甲公司基本和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手平分秋色，甚至略有優(yōu)勢(shì)。但基層技術(shù)人員這一