企業(yè)流程制度執(zhí)行之痛

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 中國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到，企業(yè)管理必須有一套切實(shí)可行的流程，靠人治的方法把企業(yè)做大、做強(qiáng)的可能性很小。

 大量實(shí)例也證明了上述論點(diǎn)，改革開(kāi)放20多年來(lái)，脫穎而出的中國(guó)許多優(yōu)秀本土企業(yè)無(wú)不重視管理，都是把管理作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心，北京的聯(lián)想、深圳的華為與中興、青島的海爾，這些優(yōu)秀企業(yè)在管理制度創(chuàng)新方面已經(jīng)給中國(guó)其它企業(yè)做出了榜樣。

 在和國(guó)外的咨詢顧問(wèn)接觸過(guò)程中，我們了解到，西方企業(yè)如果要進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，首先做的是查看有沒(méi)有相應(yīng)的流程來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)工作，如果沒(méi)有，首先是建立相應(yīng)的流程與制度，然后才是做事，這與中國(guó)企業(yè)先做事然后再建立流程、甚至事情做了多年也不會(huì)建立流程形成天壤之別。

 我們通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，也有一些中國(guó)本土企業(yè)建立了規(guī)章制度，如ISO9000體系文件、CMMI體系文件、GMP體系文件，但這些流程在企業(yè)中沒(méi)有得到很好地執(zhí)行，流程制度在企業(yè)中已經(jīng)成了聾子的耳朵——擺設(shè)，一提到流程制度執(zhí)行，成了老總們心中永遠(yuǎn)的痛：不建立流程制度等死，建立了流程制度又得不到執(zhí)行。

 國(guó)外企業(yè)為什么就能把制度貫徹執(zhí)行下去，中國(guó)企業(yè)為什么就不能，這些表面現(xiàn)象背后的根本原因到底是什么?

 經(jīng)過(guò)對(duì)五十多家中國(guó)本土企業(yè)的調(diào)研診斷，以及和國(guó)外成熟的管理模式比較后，我們發(fā)現(xiàn)如下8個(gè)方面是導(dǎo)致流程制度執(zhí)行效果不佳的主要原因。

 一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)流程建設(shè)工作不重視

 在許多企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)們認(rèn)為接見(jiàn)重要客戶、制定戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)、重大投資決策等工作是自己的職責(zé)，流程建立、制度優(yōu)化無(wú)關(guān)大局，是流程管理人員的事情，你們自己搗鼓就行了，這種現(xiàn)象在中國(guó)企業(yè)中是非常普遍的。

 流程說(shuō)大了就象一個(gè)國(guó)家的法律制度，它規(guī)定了企業(yè)人員業(yè)務(wù)工作要共同遵守的準(zhǔn)則，流程建立之時(shí)，是企業(yè)各職能部門、崗位工作職責(zé)的再分配，是各角色接口關(guān)系的再明確，也是權(quán)力的再分配過(guò)程，在一些關(guān)鍵職責(zé)分配上，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不點(diǎn)頭，下面人員往往是議而不決、往往是爭(zhēng)得面紅耳赤而沒(méi)有結(jié)果;在新的流程推行時(shí)，由于領(lǐng)導(dǎo)不重視，下面人員往往由于慣性而不去遵守。因此，在新流程體系建立與推行過(guò)程中，需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在一些關(guān)鍵點(diǎn)上進(jìn)行表態(tài)。深圳華為技術(shù)在引進(jìn)IPD、ISC等管理變革時(shí)，CEO任正非總會(huì)在合適的關(guān)鍵點(diǎn)上講話，如在IPD流程優(yōu)化項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)上、試點(diǎn)啟動(dòng)會(huì)上所做出的講話，成了許多企業(yè)在進(jìn)行流程變革時(shí)爭(zhēng)相傳看的法寶。

 我們通過(guò)大量的咨詢項(xiàng)目的效果調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)咨詢項(xiàng)目的效果往往與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人重視程度成正相關(guān)關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)越重視，咨詢項(xiàng)目的效果就越好。

 二、為認(rèn)證而認(rèn)證

 現(xiàn)在許多中國(guó)企業(yè)開(kāi)始重視管理體系的認(rèn)證，從早期的ISO9000認(rèn)證，到目前的CMMI體系認(rèn)證、GMP認(rèn)證，甚至有些地方政府對(duì)認(rèn)證進(jìn)行資助和鼓勵(lì)，這些體系認(rèn)證，無(wú)疑對(duì)企業(yè)管理改進(jìn)指明了道路。

 但是，有些企業(yè)對(duì)認(rèn)證的做法已經(jīng)變了味，“為認(rèn)證而認(rèn)證，為拿證而拿證，為獎(jiǎng)勵(lì)而認(rèn)證”成了一些企業(yè)認(rèn)證的初衷，為了認(rèn)證，他們往往花費(fèi)幾萬(wàn)元買一套流程，這種出發(fā)點(diǎn)，往往會(huì)導(dǎo)致為認(rèn)證而制訂的管理流程形同虛設(shè)。

 遇到這種情況，我們顧問(wèn)往往會(huì)對(duì)企業(yè)管理者說(shuō)，“企業(yè)要為管理提升而認(rèn)證，認(rèn)證不是目標(biāo)，如果我們出發(fā)點(diǎn)是為認(rèn)證，為拿獎(jiǎng)勵(lì)，不但制訂的流程得不到執(zhí)行，而且更重要的是破壞了企業(yè)的誠(chéng)實(shí)做事的文化，這個(gè)文化的破壞給企業(yè)帶來(lái)的影響是深遠(yuǎn)的。”為什么說(shuō)破壞了誠(chéng)實(shí)做事的文化呢，因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)為了對(duì)付外審，往往是在外審人員到來(lái)之前幾天時(shí)間內(nèi)，弄虛作假，補(bǔ)記錄、補(bǔ)文檔來(lái)應(yīng)付外審，外審人員到公司后所審計(jì)的文檔根本不是企業(yè)真實(shí)過(guò)程記錄。

 三、業(yè)務(wù)人員參與不足

 企業(yè)流程建設(shè)工作是流程部門和