項目資金管理系統(tǒng)

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 　　如果工程項目比較大的話，僅僅是財務單獨管理可能會出現些許問題，如果是結合一些項目資金核算管理系統(tǒng)，可能相對就會輕松很多。

　　一、企業(yè)成本管理工作出現的問題

　　1.成本預算管理弱化。

　　成本預算是成本管理的重要依據，其編制需要以銷售預算為基礎。但是，對于企業(yè)而言，電能屬于特殊性產品，通常根據以往的經驗采用增量預算法進行編制，簡單地調整以往數據。這種成本預算編制方法難以發(fā)現成本管理存在的問題，降低了預算執(zhí)行的可操性。成本預算編制只考慮到企業(yè)內部影響成本的因素，而未能考慮到外部市場物價水平、同行業(yè)競爭形勢等情況，導致成本預算執(zhí)行偏差較大，嚴重弱化了成本預算管理的作用。

　　2.成本核算質量不高。

　　企業(yè)的電能產品較為單一，具備不易存儲、與銷售同步的特點，這使得企業(yè)在核算電能產品成本時一般采用品種法進行核算，并在成本費用項目中計入購入費、工資、材料費、折舊費、期間費用等。這種成本核算方式無法體現不同生產作業(yè)環(huán)節(jié)的成本費用消耗，難以滿足精細化核算的要求，如缺少分線路成本核算、購電成本分電壓等級核算等。同時，在成本核算體系中，沒有單獨核算期間費用，沒有分開核算輸配電成本，導致成本核算信息質量不高。

　　3.成本控制不到位。

　　企業(yè)主要由財務部門負責成本控制，而其他部門很少參與成本控制工作，造成成本控制中財務部門與其他業(yè)務部門未能形成相互協(xié)作的關系。在這種情況下，企業(yè)將各項費用支出作為成本控制重點，而將固定資產、購電成本等與成本相關的項目作為不可控成本，導致部分成本控制事項出現脫管狀態(tài)。如，固定資產購置和工程物質采購均會產生大額成本費用支出，但是財務部門很少介入這些環(huán)節(jié)實施成本控制活動，使得采購成本控制效果不佳。

　　4.成本考核機制缺失。

　　在企業(yè)成本考核中缺乏完善的制度執(zhí)行依據，造成企業(yè)全員對成本考核的重視程度不高，難以發(fā)揮成本考核的激勵、約束作用。具體體現在以下方面：成本分析是成本考核的重要基礎，但是企業(yè)成本分析粗淺，只是簡單地分析成本項目數據增減變動情況，沒有通過成本分析揭露關鍵成本項目支出情況，難以為成本考核落實各部門的成本責任提供可靠依據;企業(yè)成本考核周期過長，一般為半年或一年考核一次，這種考核方式嚴重弱化了對成本的約束，不利于企業(yè)及時發(fā)現問題解決問題;成本考核缺乏相應的考核標準和激勵標準，使得各部門執(zhí)行成本預算的積極性不高。

　　二、企業(yè)成本管理工作的應對措施

　　1.加強成本預算管理。

　　企業(yè)全面預算管理要將成本預算管理作為重要內容，從預算編制、預算執(zhí)行、預算控制等方面入手強化成本預算管理，確保成本預算目標的實現。在成本預算管理中，企業(yè)要重點解決成本預算編制質量不高的問題，以確保成本預算具有較強的可執(zhí)行性，減少預算執(zhí)行偏差。企業(yè)要調動起各部門參與成本預算編制，在運用增量預算編制法的基礎上引入零基預算法、作業(yè)預算法，提高預算編制的科學性和準確性。零基預算法要求成本項目從零開始預算，逐項審核成本費用的標準，綜合考核影響成本的內外部因素，從而保證成本預算適應企業(yè)未來一段時期內的生產經營環(huán)境;作業(yè)預算法要求企業(yè)根據作業(yè)流程及其資源消耗編制預算，可將成本預算細化到各個業(yè)務部門、各個工區(qū)，實現對成本的精細化管理。

　　2.加強成本核算管理。

　　企業(yè)要對輸電業(yè)務與配電業(yè)務分別進行成本核算，提高成本核算質量，確保成本核算信息能夠如實反映企業(yè)核心業(yè)務的資源消耗情況。在成本核算中，企業(yè)可按照不同電壓等級對輸電業(yè)務進行成本核算，并對生產部門進行劃分，如劃分為線路工區(qū)、運行工區(qū)等，對各部門的材料費、人工費、修理費進行分別核算。在成本核算中還要分別核算期間費用，必須單獨核算財務費用，并且還要區(qū)分銷售費用與管理費用。同時，在不單獨核算管理費用的情況下，企業(yè)必須做好各職能部門發(fā)生費用的分配處理，將這部分共同費用合理計入輸配電成本中。在共同費用分配中，可以按照固定資產占比和輸電量情況進行分攤，從而保證輸配電成本核算信息更加準確。為了提高成本核算質量，實現對不同電壓等級的成本精細化核算，企業(yè)必須做好日常成本數據的計量工作，使各項基礎數據快速傳遞到會計部門。

　　3.加強成本控制。

　　在企業(yè)成本費用構成中，購電成本所占比重較大，所以企業(yè)要加強對購電成本的控制，減少成本支出。在購電成本控制中，可采取以下措施：首先，重視網購電成本控制。企業(yè)要提高自身的議價能力，最大限度地降低購電成本，準確預測網購電量。其次，加強廠購電管理。企業(yè)要規(guī)范廠購電流程，明確各部門的成本控制責任，設置專職崗位和人員負責廠購電成本控制。再次，加強線損管理。企業(yè)要建立起完善的線損管理體系，實現對不同電壓等級線損的狀態(tài)監(jiān)測，并且運用對比分析法和因素分析法對線損情況進行分析，一旦發(fā)現線損異常問題，必須及時采取有效措施解決問題，強化對線損率的控制。在購電成本控制中，企業(yè)應設立專職管理機構，打破各部門信息溝通阻礙，根據業(yè)務流程針對性地開展成本控制活動。

　　4.加強成本考核管理。

　　企業(yè)要全面實施成本考核激勵機制，制定成本考核評價體系、成本費用考核標準和成本費用考核制度，保證成本考核效果，為下一階段的成本管理提供參考依據。在成本考核評價體系中，企業(yè)要根據責任主體設置評價指標，要求指標包括財務指標和非財務指標，能夠客觀全面地評價各責任主體完成成本預算的情況。評價指標主要包括綜合性指標、重要項目成本指標和重要費用指標，確保通過各項指標的計算和綜合評分，如實反映出各部門的成本管理效果。同時，還要重視部門員工的成本管理考評，將考評結果與員工的薪酬掛鉤，提高員工成本管理觀念。此外，成本考核要縮短考核周期，盡量做到月、季、半年和年度考核，通過準確把握各個階段的成本預算完成情況，從而快速找到成本管理存在的問題，制定有效的成本措施加強對預算執(zhí)行偏差的控制，將成本管理由事后考核向事前預測、事中控制拓展，在企業(yè)內部落實全過程動態(tài)考核。