工程施工分包管理存在的問題及對策

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　　在工程施工勞務(wù)分包過程中往往產(chǎn)生諸多管理問題，比如管理制度、合同管理、財務(wù)管理等各方面的問題，那么我們?nèi)绾谓鉀Q呢?

 　　一、工程施工勞務(wù)分包存在哪些問題

　　1、實際操作中，在隊伍的選擇上對所要使用的勞務(wù)隊伍不認(rèn)真考查篩選，其施工管理能力、技術(shù)裝備水平、資金狀況如何，不甚了解，甚至連有無法人資格，“三證”是否齊全也不過問，只是憑關(guān)系，憑親友的介紹就進(jìn)行工程項目發(fā)包。結(jié)果導(dǎo)致勞務(wù)人員技能無法滿足工程要求，影響工期和質(zhì)量,給企業(yè)帶來巨大損失。二是不論內(nèi)部隊伍有無活干，優(yōu)先安排外包，形成了內(nèi)部隊伍找活干，外部隊伍任務(wù)完不成的局面，把內(nèi)部隊伍當(dāng)成包袱。三是接觸面狹窄，僅限目前使用的幾個隊伍，不能吸納新隊伍,結(jié)果是外包隊伍出現(xiàn)優(yōu)越感，無形中增大了成本。四是外包工程零，隊伍繁雜，浪費很大。

　　2、在工程的發(fā)包上“長官意識”嚴(yán)重，隨意修改合同項目，增加項目、費用，根本不考慮勞務(wù)隊伍能力;二是有的外包工程項目根本就不簽合同，上場就干，各個部門控制無依據(jù)，考核無標(biāo)準(zhǔn)，形不成嚴(yán)密的管理，出現(xiàn)了問題誰也不負(fù)責(zé)。

　　3、在外包工程的計價和財務(wù)結(jié)算上項目部各部門之間溝通少,協(xié)調(diào)管理差，超計價、超供料、超撥款等情況嚴(yán)重。一是在計價方面：合同、技術(shù)、質(zhì)量管理部門協(xié)調(diào)不一致，超計價、預(yù)估價和不按期計價的現(xiàn)象并存;二是物資器材超供現(xiàn)象嚴(yán)重，偷賣工程材料的現(xiàn)象時有發(fā)生;三是個別項目財務(wù)管理失控，發(fā)生了超撥款以至造成壞帳損失等現(xiàn)象，有時甚至非常嚴(yán)重。究其原因：一方面由于超計價、超供料和機械臺班費、水電費等結(jié)算不及時，基礎(chǔ)資料失真導(dǎo)致會計資料失真，就勢必造成資金過早地流入勞務(wù)隊伍;其次是個別項目責(zé)任人往往只重視生產(chǎn)，而忽視管理。

　　二、管理系統(tǒng)針對勞務(wù)分包存在問題的對策

　　分析以上存在問題的原因，我個人認(rèn)為一是在勞務(wù)分包管理過程中，沒有建立一整套完整的制度，加以規(guī)范和制約;二是上級單位監(jiān)督考核制度堅持不利;三是企業(yè)相關(guān)部門人員責(zé)任心不強。針對這些存在的問題，我認(rèn)為可以從以下幾個途徑來加以解決。

　　(一)加強企業(yè)分包管理制度建設(shè)，建立健全分包管理制度

　　企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的實際情況，建立一套完善的分包管理制度并將其健全完善，制度要求要可操作性強，便于理解，應(yīng)用范圍廣，涵蓋內(nèi)容豐富。制度建立后，要組織企業(yè)相關(guān)部門做好宣貫工作，保證制度在企業(yè)范圍內(nèi)能得到充分的應(yīng)用和落實，不是僅僅停留在表面。

　　(二)系統(tǒng)如何加強對勞務(wù)分包的合同管理

　　對勞務(wù)分包的合同管理主要體現(xiàn)在對勞務(wù)分包組織的甄選、合同的談判、合同的簽訂、合同的履行和評估等方面。

　　1、勞務(wù)分包組織的甄選

　　全面考察,優(yōu)化選擇選擇外包工程隊伍，原則：一是面向社會，實行投招標(biāo)竟價，議標(biāo)等辦法，選擇實力更強、技術(shù)水平更高、更易于管理的分包組織，力求做到少而精、低包價、低成本、提高項目盈利水平。對外部隊伍事前進(jìn)行嚴(yán)格考察，必須符合以下幾方面條件：一是外部隊伍具有法人資格(營業(yè)執(zhí)照、稅務(wù)登記證、組織機構(gòu)代碼證和資質(zhì)等級證書);二是有與所承擔(dān)工程項目相適應(yīng)的資質(zhì)、施工和組織能力，并有一定的資金墊付能力;三是直接承包者必須持有與資質(zhì)相符的法人證書或法人委托書;四是在本企業(yè)或社會上有良好的信譽。在具備以上原則和條件的前提下，雙方履行程序，協(xié)商一致，并根據(jù)投招標(biāo)、議標(biāo)等所確定包價(扣除稅金，稅金由發(fā)包方代交)，并按分包價一定比例交納履約保證金后，正式簽訂施工合同和施工承諾書，進(jìn)入現(xiàn)場施工。

　　2、勞務(wù)分包合同的談判

　　分包合同的談判應(yīng)該透明、公開，項目部領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行分包合同談判時不能采取關(guān)門談判的方法，必須有項目總工、各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人等相關(guān)人員參加(如遇的確特殊的合同談判可另行考慮)，保證合同談判的透明。特別是涉及到單價等敏感項目時，更是要報公司相關(guān)部門審批備案。此外，企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況對項目部簽訂合同金額的范圍權(quán)限作出規(guī)定，超出該金額的分包合同必須上報企業(yè)相關(guān)部門評審，層層把關(guān)，確保分包合同不出現(xiàn)任何法律和經(jīng)濟(jì)漏洞。

　　3、勞務(wù)分包合同的簽訂

　　企業(yè)最好編制企業(yè)內(nèi)部的分包合同范本，為項目部簽訂分包合同提供參考。合同內(nèi)容應(yīng)該全面，應(yīng)充分考慮到可能發(fā)生的各種情況，在合同中都應(yīng)該都明確約定，避免在合同履行過程中出現(xiàn)異常情況時，合同中無相關(guān)條款可依。

　　4、勞務(wù)分包合同的履行和評估

　　簽訂合同后，企業(yè)相關(guān)部門必須時刻對分包合同的履行情況進(jìn)行跟蹤，確保分包組織的進(jìn)度和質(zhì)量滿足業(yè)主、監(jiān)理要求。對于不符合要求的分包隊伍，項目部應(yīng)限期整改，限期整改仍無明顯改善的應(yīng)果斷切割工程量或清退出場;合同履行過程中，還應(yīng)做好基礎(chǔ)資料搜集，包括對分包隊伍履約情況的評價、信用等級的評價、履約能力的評價等，為建立企業(yè)合格分包商臺賬做好準(zhǔn)備。

　　(三)系統(tǒng)中加強對勞務(wù)分包的財務(wù)管理

　　1、理順財務(wù)部門與其他職能部門的職權(quán)關(guān)系，并簽定外包工程管理包保責(zé)任狀(包質(zhì)量、包安全、包進(jìn)度、包物料定額供應(yīng)和包資金控制等)，本著哪個環(huán)節(jié)出問題哪個部門負(fù)責(zé)的原則，獎罰分明責(zé)任到位，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。

　　2、雖說財務(wù)部門與其他職能部門具有平行的地位，但是在企業(yè)管理中，財務(wù)管理的核心地位是不可置疑的，只要分工明確，相互協(xié)調(diào)，信息反饋及時準(zhǔn)確，形成管理網(wǎng)絡(luò)，是完全可以杜絕不利因素的滋生和發(fā)展，有利于企業(yè)的強化管理。

　　3、做好結(jié)算與撥款工作。分包工程完成后，及時辦理結(jié)算業(yè)務(wù)，工程結(jié)算嚴(yán)格按合同及補充協(xié)議規(guī)定的條款辦理，本著實事求是的原則。結(jié)算的雙方必須采取書形式，雙方達(dá)成一致意見后，按規(guī)定辦理，手續(xù)完備，資料齊全。最后撥款工作，要扣除分包工程造價一定比例工程保修費，取得合法手續(xù)后撥付剩余工程款，保修費待工程保修期滿后，按實際剩余撥付。

　　總之，勞務(wù)分包是國家法律允許的分包形式，也是當(dāng)前建筑業(yè)的普遍做法，只有進(jìn)行科學(xué)合理的分包管理，才能保證分包隊伍合法權(quán)益，確保工程進(jìn)度與項目效益,實現(xiàn)最大程度的雙盈。