用友U9打造“阿米巴”模式最佳實踐

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　　締造阿米巴經(jīng)營模式的稻盛和夫，40年間讓兩家企業(yè)進入世界500強——他創(chuàng)立京瓷集團將其帶向成功，拯救日航集團助其扭虧為盈。稻盛和夫認為，阿米巴的經(jīng)營理念無需連篇累牘，其精髓在于通過精細的部門獨立核算管理，將大企業(yè)變“小”，讓每一位員工成為企業(yè)經(jīng)營的主角。作為離散制造企業(yè)首選應用平臺，用友U9多組織管理模式所承載的核心價值與阿米巴經(jīng)營模式理念正相契合。

　　“阿米巴”的中國式解讀與落地

　　隨著企業(yè)規(guī)?；l(fā)展的加快，以及愈演愈烈的市場競爭，促使每一個快速成長的企業(yè)，不得不重新審視現(xiàn)有的經(jīng)營模式是否能適應當前的競爭環(huán)境。市場環(huán)境在變、員工訴求在變，企業(yè)怎能一成不變?經(jīng)營模式的改革是橫亙在企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展面前的一道坎，誰先越過去，誰就將主導自己的未來。

　　對于多組織企業(yè)經(jīng)營而言，通常會面臨這樣的困惑：經(jīng)營權(quán)力下放的同時，如何避免整體經(jīng)營失控、一盤散沙的局面?如何保證公司產(chǎn)品與服務品質(zhì)的一致性?如何保持公司整體資源高度的完整性?如何保證不同小集體之間高效率、低成本的協(xié)同運作?如何準確核算，并平衡好各個經(jīng)營體之間的利益關(guān)系?這些問題都不容回避。

　　實際上，阿米巴模式在國內(nèi)推行過程中，產(chǎn)生了許多片面解讀：有人從財務角度解讀、有人從流程角度解讀、有人從文化角度解讀、有人從組織角度解讀……很多企業(yè)被誤導著開始了變革，結(jié)果以失敗為終。

　　究其根本，阿米巴模式需要一套科學且行之有效實施方法和平臺予以支撐。事實上，阿米巴模式是SBU(戰(zhàn)略業(yè)務單元)的一種發(fā)展模式，阿米巴經(jīng)營模式通俗來說，就是“精細化承包制”，將市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，建立獨立經(jīng)營體，進行利潤的獨立核算;以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

　　阿米巴經(jīng)營模式通俗來說，就是“精細化承包制”

　　作為離散制造企業(yè)首選應用平臺，用友U9系統(tǒng)以“實時企業(yè)、全球商務”為核心理念，完全適應多組織供應鏈協(xié)同、多工廠制造協(xié)同、產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同、產(chǎn)品事業(yè)部和業(yè)務中心的管理模式，這與稻盛和夫推崇阿米巴模式的核心價值一致。

　　如今，企業(yè)在推行經(jīng)營機制轉(zhuǎn)變的過程中，建設(shè)多組織管控與協(xié)同的信息系統(tǒng)已蔚然成風，用友U9在這方面積累了豐富的經(jīng)驗，并形成了一整套成熟的企業(yè)咨詢與IT系統(tǒng)相結(jié)合的管理系統(tǒng)建設(shè)方法。

　　在U9系統(tǒng)中，可將每一個SBU定義為一個虛擬法人，用友u9教程實現(xiàn)多組織業(yè)務管控。通過阿米巴咨詢與IT規(guī)劃，將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營模式、業(yè)務流程，協(xié)同機制、IT需求與系統(tǒng)功能相結(jié)合，定義企業(yè)管理系統(tǒng)自上而下的詳細設(shè)計方案;通過阿米巴與U9系統(tǒng)實施，在企業(yè)推行該設(shè)計方案，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營機制的轉(zhuǎn)變。

　　U9阿米巴模式是一套科學且行之有效實施方法和平臺

　　U9阿米巴解決方案在多層次阿米巴經(jīng)營考核、多維度成本核算、多組織計劃管控、流程靈活定義等方面完全滿足阿米巴經(jīng)營需求。企業(yè)通過施行“阿米巴經(jīng)營”，用友u9報價可以強化SBU，實現(xiàn)組織扁平化管理，創(chuàng)新性地大幅削減企業(yè)成本、激發(fā)全員創(chuàng)造力。用友U9多組織軟件系統(tǒng)已成為許多企業(yè)推行SBU&阿米巴模式的首選平臺。

　　用友U9打造“阿米巴”模式最佳實踐

　　相比于國外軟件實施商，用友U9阿米巴解決方案更理解國內(nèi)市場，用友u9采取“最佳實踐+企業(yè)匹配+漸進式”的實施方法，統(tǒng)一提供PLM、ERP、MES、DMS系統(tǒng)及完善的集成模式，企業(yè)的實施時間、總體投入和實施風險都會降低。目前為止，用友U9已經(jīng)幫助許多離散制造企業(yè)成功導入阿米巴模式。

　　長野福田是日本FUKUD(福庫達)在中國天津投資創(chuàng)立的企業(yè)，產(chǎn)品涉足壓力表、傳感器、流量表、氣密檢漏儀等儀器儀表領(lǐng)域。隨著阿米巴經(jīng)營模式在日資企業(yè)的盛行，長野福田考察了國內(nèi)外多家erp系統(tǒng)供應商，最終選擇用友U9作為支撐其阿米巴經(jīng)營模式的信息化應用平臺。在系統(tǒng)實施的三個階段，長野福田分別進行了Mini SBU試點、 Mini SBU橫推和CELL SBU導入工作;借助用友U9，長野福田實現(xiàn)了多層次阿米巴經(jīng)營考核、多維度成本核算、多組織計劃管控等目標，第一期項目上線后，U9已經(jīng)可以支持事業(yè)部內(nèi)部組織與流程的靈活配置和阿米巴模式的核算，輸出組織經(jīng)營報表。

　　長城電器是另一家在用友U9的幫助下成功導入阿米巴經(jīng)營模式的大型民營企業(yè)。以工業(yè)電器為主營業(yè)務的長城電器是典型的離散制造行業(yè)，長城電器2009年開始推行阿米巴經(jīng)營模式，對集團與各分公司之間職權(quán)的劃分與管理模式進行改造，并啟動生產(chǎn)管理系統(tǒng)的建設(shè)，用友u9實現(xiàn)全流程業(yè)務、財務一體化的管控與核算。依托用友U9系統(tǒng)的阿米巴經(jīng)營模式，長城電器不斷提升企業(yè)的核心競爭力，在經(jīng)濟并不景氣的市場環(huán)境中逆勢增長。在U9系統(tǒng)中，長城電器將利潤中心設(shè)置為虛擬法人，并為利潤中心間的交易設(shè)立交易價格，每個虛擬法人擁有獨立的賬簿，既可實現(xiàn)各自獨立核算，又可對外統(tǒng)一報送報表;通過U9系統(tǒng)，長城電器在一個法人下設(shè)立多個二級利潤中心進行管理，同時核算各個二級利潤中心的實際成本與考核成本。

　　企業(yè)取得成功需要具備多個要素，對于諸如長野福田和長城電器這樣快速發(fā)展的企業(yè)來說，通過‘阿米巴經(jīng)營模式’既能重塑企業(yè)管理架構(gòu)和企業(yè)文化，還能夠通過企業(yè)內(nèi)部的利他原則、小團隊創(chuàng)新和協(xié)作成長，讓每一個員工都成為企業(yè)創(chuàng)新和生產(chǎn)經(jīng)營的主體。而用友U9，用友u9無疑是幫助這些快速發(fā)展的離散制造企業(yè)導入阿米巴模式的最佳選擇。