公司合并后ERP系統(tǒng)何去何從？

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　AM 7:30  武漢雅致公司食堂

“來份熱干面加豆?jié){?！?/p>

“對不起，熱干面、豆?jié){今天沒有。今天早上只供應面包、牛奶、咖啡，您要來點嗎？”

“那好吧，給我一份面包、一杯牛奶?！?/p>

端著餐盤，朱力偉朝靠窗邊的空位走去?！斑@食堂老板還挺精明，公司剛被外國人收購就賣起西餐了。吃了幾十年的熱干面，干辣辣的面配上熱豆?jié){，那滋味！可這甜面包，唉！”邊這樣想著邊拿起冷冷的面包，狠狠地咬了一大口。

“好好的國企，怎么就給外國人收購了呢？雖說經(jīng)營困難、資金短缺，倒也不至于就賣公司啊。以前遇到問題，都是大伙一起想辦法解決。這次，怎么就硬生生地給換了‘婆家’？”“是啊。上個月‘空降’了外國總部派過來負責交接的高層，調(diào)研了半個多月，還不知道將會有什么大變動呢！”聽著鄰桌的人兒的小聲議論，朱力偉陷入回憶。

上個世紀90年代末，作為武漢最大的家化公司，雅致公司是行業(yè)的領頭羊，特別在其特有的中草藥家化領域，從洗潔精、牙膏、洗發(fā)水到護膚品，三大品牌、幾十個產(chǎn)品，別說在長江流域，就算是在全國也是響當當?shù)摹?/p>

但也就是從那時以后，國外家化品牌開始了蜂擁而入。通過大面積、地毯式廣告投入，財大氣粗的國外品牌逐漸打開了國內(nèi)銷路。

而雅致呢？由于在90年代末擴建工廠、擴大研發(fā)，給工人增加福利，不僅早些年的積累幾乎都花了個干凈，還欠著銀行的貸款，再加上銷售額的大幅下滑，3年前，雅致從武漢市的“示范企業(yè)”一路滑落成“包袱企業(yè)”，陷入困境。

8個月前，全球家化巨頭美聯(lián)華公司向雅致拋出了橄欖枝，這還是政府機關在中間牽的線。畢竟，這么大個財政包袱，必須得想辦法解決。經(jīng)過數(shù)月的艱苦談判，上個月，美聯(lián)華公司正式宣布并購雅致，填補了其中草藥領域的產(chǎn)品線。

當?shù)弥缆?lián)華欲收購雅致的消息時，身為企業(yè)信息總監(jiān)，朱力偉的情緒曾跌落到谷底。他點了根煙，踱到樓梯間，用腳踩滅煙頭，站在樓梯邊發(fā)呆。曾經(jīng)開過IT公司的朱力偉并非只能待在雅致，那一刻，他萌生了另謀出路的想法。但后來懷著對雅致的感情，他決定留下來再看看，畢竟外企對于朱力偉來說是一個未知的世界，先進的管理思想、商業(yè)理念和前沿應用技術——事實上，很多人都懷著這樣的想法留下來觀望，朱力偉并不孤獨。

議論中的“空降”管理交接團隊其實就3個人，除了一個叫安迪·斯蒂夫的老外，另外兩名都是中國人。其中負責營銷業(yè)務交接的郭巍是朱力偉的老同事，曾經(jīng)是雅致最生猛的一員大將。他在2000年初跳槽去了美聯(lián)華公司當時設在中國南方的總部?，F(xiàn)在的郭巍已經(jīng)坐上了美聯(lián)華亞太區(qū)營銷副總監(jiān)的位置。

而安迪·斯蒂夫，則是美聯(lián)華派駐到雅致的全球副總裁兼亞太區(qū)運營總監(jiān)，全權負責這次并購后的所有整合工作。斯蒂夫在美聯(lián)華工作了近25年，濃密卷曲的深棕色頭發(fā)與他褐色的眼睛相得益彰，這個有著墨西哥血統(tǒng)的美國人對工作充滿熱情，做事利落，計劃性非常強。朱力偉還沒有機會正式跟安迪·斯蒂夫認識。

“唉！”朱力偉深深地嘆了口氣，想到昨天中層領導會議上，斯蒂夫關于通過推倒原有erp系統(tǒng)、重新建設，來實現(xiàn)雅致的流程、信息與美聯(lián)華亞太區(qū)總部的對接的提議，就算現(xiàn)在擺在面前的是山珍海味，朱力偉也沒了胃口。

不行，不能推倒重來！否則這些年的努力就都白費了。這樣想著，朱力偉草草結束了早餐，徑直走到電梯間。

AM8:30 郭巍的辦公室

走出大樓12層的電梯，拐個彎，便是郭巍在雅致的臨時辦公室。

“大郭，現(xiàn)在忙嗎？”

埋頭與文件“戰(zhàn)斗”的郭巍聞聲抬起頭來，只見朱力偉急沖沖地推門“闖入”。

“呵呵，是老朱啊。怎么，有事嗎？”郭巍將視線從文件中收起。他明白一向冷靜、沉穩(wěn)的朱力偉這么火急火燎的，一定是有非常重要的事情。

“昨天大會上關于推倒現(xiàn)有ERP、重新建設的提議，我覺得不妥。”單刀直入，朱力偉向來不喜歡浪費別人的時間?！拔覀兊腅RP系統(tǒng)是2005年才開始著手建設的，光是前期的規(guī)劃、環(huán)境培育就花了一年，后期的實施、培訓也是投入不菲。這系統(tǒng)跟公司現(xiàn)在的發(fā)展水平貼切，原本還指著這套系統(tǒng)能夠至少運營5年，怎么能一下就全盤否定了呢？”

看著朱力偉，郭巍笑了笑：“我也認為絕對的推倒重來有點莽撞。但這件事，還是得你自己去說服安迪?！敝炝ハ胝f什么，郭巍不等他開口，接著說：“如你所見，我跟安迪的私人關系確實很好。但公是公，私是私，在工作上，安迪是決不允許別人利用私人關系來干涉的。況且從分工上我也是只管營銷業(yè)務這塊的整合。如果你真的有比推倒原來的IT系統(tǒng)更好的解決辦法，就試著去說服安迪，不要介意用什么措辭、語氣，只要你最終能說服他改變初衷，他會毫不猶豫地采納你的建議。”

大半輩子都在國企度過，幾乎沒跟外國人打過交道的朱力偉，聽郭巍這么一說，心里還真沒了底。

到底該不該去說服安迪？如果自己的想法錯了怎么辦？對于朱力偉而言，如今明哲保身、平滑過渡是上上策。如果他的建議搞砸了，自己的職業(yè)生涯會不會也就隨之完了？

AM11:30  武漢雅致公司食堂

“老朱，這兒，坐這來?！笨粗炝ザ酥捅P尋找空位，牙膏事業(yè)部經(jīng)理肖劍鋒揮手示意。

朱力偉屁股剛挨著凳子，藏不住事的肖劍鋒話匣子已經(jīng)打開了：“要做工作計劃吧，還不準交文字式工作報告！要求全部用數(shù)字、圖表來替代。你說說，這樣能行嘛。這牙膏市場一年好幾變，消費者往往上個季度還鐘情于‘雙氟’、‘防蛀’，下個季度就改‘清熱去火護牙齦’了，很多計劃的事情我們也是第一次做，不能用文字，只用數(shù)字、圖表怎么說得清楚？你看看，還要標注預期完成時間，沒做的事情我拿什么來預期？”

“所有這些以后還與績效掛鉤，如果沒有按時完成，估計獎金都難保?！敝炝ヂ耦^吃飯，肖劍鋒的抱怨引來了公司另外幾位部門經(jīng)理的贊同。

“聽說這位安迪·斯蒂夫是出了名的‘硬骨頭’，只認數(shù)據(jù)、績效、時間、項目，不認人，根本沒情面可講，他認定的事情誰說都沒用?！毙︿h嘆了口氣，“各位，還是趕緊吃飯回去做計劃吧，還有很多數(shù)據(jù)需要核實?！?/p>

趕緊扒了兩筷子京醬肉絲，朱力偉起身。不管怎樣，沉默還是挺身而出，他選擇了后者。

PM2:00 安迪·斯蒂夫辦公室

朱力偉稍微整理了一下資料，寫了份簡單的計劃書，帶著斯蒂夫想要的數(shù)據(jù)、計劃來到了安迪的辦公室門口。

敲門。

“請進。”應答的是一個渾厚的男聲。安迪·斯蒂夫坐在辦公桌前正在看文件。

“斯蒂夫先生，你好。我叫朱力偉，是雅致公司的信息總監(jiān)，昨天的中層領導會議我也參加了。”斯蒂夫看著朱力偉，不禁揣度著他的來意。

“請您不要誤會。昨天會議上，您提到要用美聯(lián)華亞太區(qū)的ERP系統(tǒng)替代雅致現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)，作為信息總監(jiān)，我認為這樣做不是很妥當。懇請您能給我45分鐘的時間聽我解釋說?！弊晕医榻B完之后，朱力偉說明了目的。

“對不起，我很忙，馬上還有一個會議要參加。況且，更換ERP系統(tǒng)是美聯(lián)華多年整合經(jīng)驗的選擇?！痹诩一袠I(yè)打拼了20多年的安迪·斯蒂夫，就是從CIO的位置上走出來的全球副總裁，加上多年的并購整合經(jīng)驗，對于IT系統(tǒng)的何去何從，他自認為比任何人都有發(fā)言權。

“如果45分鐘后我沒有打動您，我主動請辭?！敝炝ツX子一熱立下“軍令狀”。安迪·斯蒂夫也楞了一下。

“我要參加兩點半的電話會議，就給你25分鐘吧?！笨粗媲爸炝サ淖孕?，安迪也對他將會說些什么產(chǎn)生了興趣。

“謝謝您。我不認為用一個全新的ERP更換現(xiàn)有的系統(tǒng)是最好的解決辦法。這不僅因為這套ERP系統(tǒng)是我們花了1年的時間通過調(diào)研、需求分析、詳細規(guī)劃的產(chǎn)物，同時，我還認為這套系統(tǒng)能夠支撐雅致公司甚至是家化行業(yè)未來的發(fā)展趨勢——從傳統(tǒng)的分銷模式走向渠道化、細分化專柜形式?！敝炝櫫藵櫤韲?。

“同時，我認為雅致公司的財務系統(tǒng)架構是優(yōu)于美聯(lián)華的，比如說報表。美聯(lián)華的IT架構無法實現(xiàn)法人結構與治理結構的分離。由于各地分公司在所轄區(qū)、市、縣開設專柜，按照稅務等政府部門的要求，一般會在每個區(qū)域設立相關法人代表，往往會出現(xiàn)一個分公司有多個法人代表的現(xiàn)象。在美聯(lián)華的架構里，是一套業(yè)務系統(tǒng)對應一個法人單位，那么僅僅是某一個分公司，就需要上幾套甚至十幾套業(yè)務系統(tǒng)，這樣就給管理帶來了困難?！?/p>

看著安迪·斯蒂夫微微地點了下頭，朱力偉繼續(xù)說：“而在雅致的ERP中，則是按一套業(yè)務系統(tǒng)，由后臺根據(jù)不同法人單位生成不同報表，使得治理結構與法人結構分離，這樣更便于管理、提高效率?！?/p>

“如果不用全盤替代，我也草擬了一個簡單改造計劃，即雅致現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)作為訂單管理平臺，同時新建一個運營環(huán)境支持雅致的正常運作；隨后，可建立接口與美聯(lián)華的IT系統(tǒng)連接產(chǎn)生數(shù)據(jù)報表，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的交換和業(yè)務的實時交流。”

“說完了？”安迪·斯蒂夫見朱力偉點了點頭，抬手看了下手表，2點25分，“好，現(xiàn)在有個任務指派給你，請你做一個PPT給我，題目是對比雅致和美聯(lián)華兩個ERP系統(tǒng)，找出差別，分析優(yōu)劣。你覺得你需要多久能做得出來？”

“嗯。嗯？”剛說完長篇大論的朱力偉顯然還沒有回過神來，“兩三天吧?！?/p>

“到底是兩天，還是3天？我需要準確的時間點?！?/p>

“兩天?！?/p>

“好，那就兩天。兩天后，我希望能在郵箱里看到你的報告。我去開會了。”

安迪·斯蒂夫起身走向會議室，留下一臉迷惑的朱力偉?！暗降资钦f服了，還是沒說服？”朱力偉喃喃自語。

“對了，統(tǒng)一的平臺是管理的必須工具，再怎么改造也是治標不治本，若干年后再替換成本更高。你沒有說服我?！卑驳险刍仡^又補充了一句。

咯噔，朱力偉心抽搐了一下。按照“軍令狀”，我是不是應該主動請辭了？那，安迪交給我的系統(tǒng)比較報告怎么辦？這個外國人什么意思？我立了“軍令狀”，又沒有主動請辭，以后在安迪面前會不會失掉信譽？我該怎么辦呢？

 謝偉 華夏基石EAP研究咨詢中心研發(fā)總監(jiān)

企業(yè)并購的成敗往往就在于文化的有效融合。尤其，脫胎于國企的雅致，其文化風格更帶有傳統(tǒng)的以人、以關系為關鍵要素的模型。而美聯(lián)華一方面是完全市場化背景下的企業(yè)，而且斯蒂夫作為一個美國文化熏陶的高層管理者，這樣就使得兩個企業(yè)合并中最大的阻力可能就是文化統(tǒng)一。

從案例中就可以看到這種文化的沖突：并購后，大家需要適應一種新的工作思路與溝通語言，人與人的關系也要開始明確彼此邊界。也許新的ERP模型在美聯(lián)華是慣例，但是在雅致可能就是一種革新，自然也會受到抵制。

因此，文化的有效融合，需要一個漸進的過程，需要分別把握兩個企業(yè)原有優(yōu)秀文化的內(nèi)涵，然后尋找交集，最后達成優(yōu)勢互補。

強勢推進整合潛伏危機

但從案例中可以發(fā)現(xiàn)，美方高層并沒有這樣的耐心，他們以完全的強勢推進，試圖獲得整合。也許這種方法可以在短期內(nèi)獲得表面上的效果，卻可能會潛伏許多危機。因為文化的融合，往往是一個系統(tǒng)化養(yǎng)成教育的過程，它需要點點滴滴的事件、互動慢慢磨合。

或者說，這種融合已經(jīng)不僅僅是制度上的了，而且還是態(tài)度與觀念層次的。因此，斯蒂夫的這種強勢真有可能導致批量離職，從而也帶走雅致原來的精神。到了那一天，收購也許是得不償失的。

換位思考更有效

從朱力偉的角度，也許他需要從兩個層面考慮問題。一方面，想想自己如果是斯蒂夫會如何。很明顯，作為此次整合的總責任人，必然需要在短時間內(nèi)完成機制統(tǒng)一。這就是美國人做事的風格，他們要的是結果與數(shù)據(jù)。如果朱力偉能考慮到這一點，也許他就可以清楚哪些事情是原則性的，容不得討論。

習慣于使用數(shù)據(jù)和結果說明問題的斯蒂夫，可能面臨的挑戰(zhàn)也就向總部遞交一份整合成功匯報，其中自然也是大量的數(shù)據(jù)與圖表。因此，純從職場成長的立場來看，成長的關鍵就是要把握潛規(guī)則。那么，老板的期望，以及老板的老板對老板的期望，就是不可討論的規(guī)則。

再從這個角度來考慮朱力偉期望原有ERP系統(tǒng)做改造，以適應新環(huán)境問題，那么朱力偉也許要做的就是給斯蒂夫論證清楚，更好的方法會是什么——這個“什么”需要數(shù)據(jù)說明，并且這個數(shù)據(jù)結果是斯蒂夫可以向總部匯報的。因此，在這種規(guī)則下想試圖通過郭巍的關系去獲得影響力，那基本是不可能的。從朱力偉與斯蒂夫的交鋒，可以看出目前朱力偉并沒有什么說服力。他接下來需要做的就是去找數(shù)據(jù)，而且這是斯蒂夫期望他做的。

成就職業(yè)化素養(yǎng)

另外，朱力偉還需要從個人發(fā)展需要來考慮一下自己的職業(yè)生涯。在制度非常健全的企業(yè)里，CIO無非也就是一個制造、監(jiān)控數(shù)據(jù)的工具。因為制度會替你把其他的事情考慮好。但在這樣的氛圍下，卻是可以獲得一種完全體系化、制度化的熏陶?；蛘哒f這可以成就自己職業(yè)化的素養(yǎng)。只是，這種被定型被稱之職業(yè)化的同時，也是會失去個性化與綜合能力的。

因此，如果朱力偉想長久地在這樣的體系下發(fā)展，沿著既定的路徑成長，那他可以選擇留下。案例中似乎朱力偉還是有比較強的學習精神，也許他可以再多地感受一下。那么，他現(xiàn)在要做的就是趕快把數(shù)據(jù)與圖表做出來，而且以后要源源不斷地做下去。

雷剛 天納克汽車工業(yè)上海有限公司

“洋老板”最大的不同是對數(shù)據(jù)非?？粗?。比如“做計劃”，計劃內(nèi)容是要精確到每一個時間點，當然時間點也許在確定前他會跟你反復討論、商量，但如果在確定了的時間點上你沒有能夠完成工作，“洋老板”是會比較忌諱的。

另外一點是“洋老板”很少會看重“人情”。CIO要他接受你的建議、計劃，必須要有強有力的理由，這就包括數(shù)據(jù)、圖表，“打人情牌”基本上都會失敗。故事中，朱力偉的老同事郭巍也非常清楚這一點，所以他建議朱“自己去說說”。

在這個故事里，我認為朱力偉首先要用扎實的數(shù)據(jù)支撐自己的建議，最好還能附上具體操作細則，假若這樣還不能夠說服斯蒂夫，就先把自己該做的事情做好，用表現(xiàn)和成績來慢慢跟斯蒂夫建立信任。

跟“洋老板”建立信任的工作伙伴關系還是有必要的。但CIO要清楚，外國人一般的信任來源是工作表現(xiàn)和效果，這不是一蹴而就的，需要“慢火”來培養(yǎng)。我的“洋老板”就很信任我，但一開始的時候也并非如此，這是建立在一個又一個項目的成功之上的。

外國人跟中國人的管理方式不太一樣，他們希望你能夠提出新鮮的觀點，有創(chuàng)新。他們對一個項目的評估和審批的決定因素，也與國企有不一樣的地方。

我也經(jīng)歷過從國企到外企，學會適應這種文化、管理方式的改變，對于現(xiàn)在的朱力偉來說非常重要。

朱文輝 南孚電池信息中心經(jīng)理

中國的許多企業(yè)中出現(xiàn)了許多的洋老板，使我們能接觸到外國企業(yè)的管理文化與模式。嚴謹、規(guī)范、拼命的日式企業(yè)；古板、武斷以追求制造完美并以精密儀器而聞名遐邇的德國企業(yè)風格；開放、溫和、單純，但必須業(yè)績出眾的美式企業(yè)風格等。外來老板是何許人也并不重要，重要的是如何通過跨國姻緣后，形成自己特有的企業(yè)文化。

我現(xiàn)在就職的南孚電池，公司從日本進口第一條生產(chǎn)線開始，讓我們學習到日本職員對職業(yè)的神圣、嚴謹、認真、負責的態(tài)度，以及一定要堅持到最后、“拼命三郎”式的企業(yè)風格。在相互工作的學習中，我們并沒有生搬硬套，而是學習其鉆研的牛勁。在不斷地升華自己的技術力量的同時，不斷地創(chuàng)新，形成自己獨特的新的東西。使得在經(jīng)歷1998年大洪災洗禮后，依靠公司自身的技術力量，將機械設備在第一時間內(nèi)拆、裝完成。

爾后，公司又有美國等國外資本進入。這期間，公司的管理更加完善化，明晰了崗位職責與績效。經(jīng)過20年的成長演化，我們在不斷地引進、消化、吸收、再創(chuàng)新的同時，形成了一個有中國特色的、并吸納多國企業(yè)管理精華的企業(yè)，在中國乃至世界同行中都占有重要的一席地位。所以，國有企業(yè)通過并購后轉型不是一件可擔憂的事。

如案例中所提及的：當美聯(lián)華收購武漢雅致家化后，其企業(yè)的管理性質已發(fā)生了變化。雅致家化已成為美聯(lián)華旗下的子公司。就公司宏觀管理來看，美聯(lián)華旗下的其他子公司應用統(tǒng)一的管理平臺是很重要的。美聯(lián)華從完成企業(yè)收購到整合融通有一個時期，但其最終的目標是集團的宏觀管理。

當朱力偉與現(xiàn)在的洋老板出現(xiàn)意見分歧時，不應將自己推向“軍令狀”的邊緣，而是要換一個角度思量，特別是在IT的應用角度下來考慮。使用統(tǒng)一的ERP管理平臺，是企業(yè)信息化的選擇目標。如果雅致家化的ERP管理系統(tǒng)確實優(yōu)于美聯(lián)化的ERP管理系統(tǒng)，是否可以嘗試說服美聯(lián)華統(tǒng)一推行使用雅致家化的ERP管理系統(tǒng)？

換句話，選擇什么樣的ERP管理系統(tǒng)并不重要，它不是企業(yè)管理提升的主要手段，真正的重點在于如何管理、實施、應用，并使其有效執(zhí)行和持續(xù)發(fā)展，這才是ERP應用的精髓所在。（信息方略）