百年殼牌的財(cái)務(wù)基因

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    科學(xué)的財(cái)務(wù)管理、豐富的融資經(jīng)驗(yàn)、高超的成本手法以及有效的風(fēng)險(xiǎn)管控成就了殼牌的百年基業(yè)，以及其在中國(guó)的不斷收獲。

    2011年6月20日，荷蘭皇家殼牌集團(tuán)(以下簡(jiǎn)稱“殼牌公司”)宣布與中石油集團(tuán)簽署全球建井合資企業(yè)合作協(xié)議，中國(guó)石油(9.80,-0.12,-1.21%)和殼牌各持股50%，這是兩家大型石油公司在上游戰(zhàn)略合作的又一次重大進(jìn)展，目的是滿足世界對(duì)價(jià)格可承受的較清潔能源不斷增長(zhǎng)的需求。

    這標(biāo)志著已經(jīng)有超過(guò)百年歷史的石油巨頭新觸角的延伸。目前殼牌公司足跡遍布全球，在100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)開(kāi)展業(yè)務(wù)，是石油化工、公路運(yùn)輸燃料、潤(rùn)滑油、航空燃料及液化石油氣的主要銷售商。在2011年《財(cái)富》世界500強(qiáng)排行榜中位居第二。

    目前擔(dān)任殼牌中國(guó)勘探與生產(chǎn)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“殼牌中國(guó)”)CFO的葉軍即將擔(dān)任新合資企業(yè)的CFO。已經(jīng)在殼牌公司工作10年的葉軍深刻理解了這家百年老店的長(zhǎng)壽基因，并在接受《首席財(cái)務(wù)官》雜志的獨(dú)家專訪時(shí)分享了殼牌龐大業(yè)務(wù)背后高超的融資和管理經(jīng)驗(yàn)。

    財(cái)務(wù)變革

    2005年7月20日，在兩大母公司董事會(huì)合并方案獲得通過(guò)后，荷蘭皇家和殼牌運(yùn)輸正式統(tǒng)一，成立荷蘭皇家殼牌石油公司，從而結(jié)束了殼牌長(zhǎng)達(dá)98年歷史的“雙董事會(huì)”的二元化結(jié)構(gòu)。

    簡(jiǎn)化后的新結(jié)構(gòu)呈流線型，讓決策制定機(jī)制更順暢，使得殼牌更富有競(jìng)爭(zhēng)力。在結(jié)構(gòu)調(diào)整之后，殼牌的財(cái)務(wù)體系和制度也發(fā)生了巨大的變化。據(jù)葉軍的介紹，在2008年之前，殼牌集團(tuán)有70多個(gè)不同的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。“目前計(jì)劃逐漸減少并集中為四個(gè)。這將大幅度減少現(xiàn)有系統(tǒng)的復(fù)雜性并提高效率。其次，在全球設(shè)立了五個(gè)財(cái)務(wù)共享中心(馬來(lái)西亞、菲律賓、印度、匈牙利及英國(guó))，集中處理公司內(nèi)部的所有財(cái)務(wù)日常事務(wù)性工作。隨著更多事務(wù)性的財(cái)務(wù)工作轉(zhuǎn)移到全球各個(gè)財(cái)務(wù)共享中心，對(duì)財(cái)務(wù)人員多元化及整體素質(zhì)要求也發(fā)生了變化，各國(guó)的財(cái)務(wù)人員需要積極支持各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)及管理。”

    殼牌公司的業(yè)務(wù)覆蓋全球100多個(gè)國(guó)家，業(yè)務(wù)部門(mén)分為上游、下游及項(xiàng)目和技術(shù)三大板塊，每一板塊相對(duì)獨(dú)立，分別向集團(tuán)CEO匯報(bào)。財(cái)務(wù)部門(mén)的設(shè)置基本與業(yè)務(wù)部門(mén)一致，例如在中國(guó)設(shè)有上游公司和下游公司，分別有獨(dú)立的財(cái)務(wù)部，各自支持所在業(yè)務(wù)部門(mén)的發(fā)展，但又相對(duì)獨(dú)立，分別向負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的上下游財(cái)務(wù)CFO匯報(bào)。

    葉軍所在的殼牌中國(guó)勘探與生產(chǎn)有限公司即是上游公司。“上游財(cái)務(wù)部的主要工作是編制預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃，風(fēng)險(xiǎn)控制及費(fèi)用管理，公司治理及業(yè)績(jī)考核。”葉軍表示財(cái)務(wù)全球化管理的優(yōu)勢(shì)在于統(tǒng)一規(guī)范，能最大化地利用集團(tuán)內(nèi)的已有資源，避免各種流程規(guī)章制度的重復(fù)。同時(shí)也能發(fā)揮集成作用，短時(shí)間內(nèi)調(diào)集最優(yōu)秀的人員支持項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)。例如在2009年的中石油就四川非常規(guī)天然氣項(xiàng)目的產(chǎn)品分成合同的談判中，殼牌公司從全球召集了最強(qiáng)的談判小組，這些談判代表分別來(lái)自馬來(lái)西亞、荷蘭及中國(guó)的法律、商務(wù)及財(cái)務(wù)等部門(mén)的人員，葉軍作為財(cái)務(wù)代表也參與其中。最終這個(gè)談判在三個(gè)月之內(nèi)就完成了，為殼牌與中石油后來(lái)的全面合作打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

    當(dāng)然，全球化管理有利也有弊。

葉軍認(rèn)為全球化管理最大的壞處是缺乏足夠的靈活性，反應(yīng)太慢，這一點(diǎn)在如今商機(jī)稍縱即逝的世界里有時(shí)是非常關(guān)鍵的。不過(guò)他也坦誠(chéng)，正是這種“慢條斯理”讓殼牌在最大限度上避免了因“一時(shí)沖動(dòng)”可能引起的錯(cuò)誤。

    不容易的項(xiàng)目融資

    殼牌公司的資金政策相對(duì)穩(wěn)健，資產(chǎn)負(fù)債率一直保持在15%以內(nèi)。整個(gè)集團(tuán)資金實(shí)行全球統(tǒng)一化集中管理，目前擁有紐約，倫敦，新加坡，里約熱內(nèi)盧等資金中心。

    早在2004年，當(dāng)時(shí)擔(dān)任殼牌中國(guó)司庫(kù)的葉軍就在中國(guó)與工商銀行(4.15,0.00,0.00%)緊密合作，積極推廣并實(shí)施了“資金池”項(xiàng)目，成功地歸集了殼牌在華的幾十家企業(yè)的資金，解決了部分公司資金富裕閑置，部分公司“債臺(tái)高筑”的情況。葉軍剛剛擔(dān)任殼牌中國(guó)司庫(kù)時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很奇怪的現(xiàn)象，一方面一些公司在各個(gè)銀行有十幾億元現(xiàn)金存款，另一方面一些公司又從各家銀行有十幾億元的貸款。“這樣每年帶來(lái)的息差損失就上達(dá)百萬(wàn)元。”利用現(xiàn)金池的項(xiàng)目一舉解決了這一現(xiàn)象，當(dāng)年就全部歸還所有的十幾億元銀行貸款，為公司節(jié)省了大量的融資費(fèi)用。