怎么樣更好發(fā)揮財務(wù)管理作用

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在實(shí)際生產(chǎn)運(yùn)作中，如果企業(yè)的某產(chǎn)品一直處在虧損狀態(tài)，很多人第一反應(yīng)可能是：要及時把這個產(chǎn)品停產(chǎn)或低價處理掉。但是事實(shí)上這并不是唯一的選擇，那還有什么辦法扭轉(zhuǎn)這個局面呢？這就是我們下面要討論的話題：怎樣開創(chuàng)財務(wù)新思維，走出固有思維定式。

企業(yè)需要不斷融入資金。資金短缺可能造成生產(chǎn)停頓或項(xiàng)目流產(chǎn)，擺脫傳統(tǒng)思維中的虧損定義的局限，就能做出更明智的戰(zhàn)略選擇。首先，或許可以通過削減成本來使該產(chǎn)品重新贏利。這里所說的削減成本并不一定意味著削減內(nèi)部成本。許多企業(yè)成功地通過減少供應(yīng)商和服務(wù)商的數(shù)量，并通過與留下來的供應(yīng)商和服務(wù)商談判，爭取到更優(yōu)惠的價格，以達(dá)到成本降低的目的。

換一個方面，企業(yè)可以通過繼續(xù)生產(chǎn)穩(wěn)定已有的客戶，也可以通過營銷工作尋找新市場，從而使產(chǎn)品重新贏利，這不需要削減內(nèi)部成本。此外，在條件允許的情況下，企業(yè)可以調(diào)整售價：如果競爭許可，就提高售價；如果降價所帶來的銷量上升能彌補(bǔ)所降低的價格，就降低售價。這些措施都可以提高銷售收入。

還有一種特殊情況是，雖然該產(chǎn)品賠錢，但它卻能回收所有的可變成本（即隨產(chǎn)量增加而增加的成本，如原材料），并且回收了部分不可避免的固定成本（即不隨產(chǎn)量變化而變化的成本，如工資）。這些固定成本可以為其它產(chǎn)品的贏利能力作出貢獻(xiàn)。在這種情況下，一方面暫時在略虧的情況下繼續(xù)生產(chǎn)銷售這個產(chǎn)品，另一方面繼續(xù)密切關(guān)注形勢的發(fā)展，從長計議，可能是最佳的方案。

我們一開始所提到的第一反應(yīng)可能最終是正確的。這個產(chǎn)品的贏利水平無法恢復(fù)到可接受的水平，企業(yè)沒有這種產(chǎn)品日子會更好過些。如果分析結(jié)果的確如此，企業(yè)就應(yīng)該毫不猶豫地停產(chǎn)，將該產(chǎn)品所占用的資源重新進(jìn)行處置分配。

上述例子說明了更好財務(wù)思維的不同方面，以及企業(yè)為什么應(yīng)具備足夠的財務(wù)管理新思維。雖然由于缺乏更多的信息來讓我們挑出其中的最佳方案。但更好財務(wù)思維已向我們展示了，即使是產(chǎn)品虧損這一相對簡單的問題也可以有許多可供選擇的答案了。