提升企業(yè)管理ＢＳＣ和ＡＢＣＭ結(jié)合

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20世紀80年代以來，電子工業(yè)迅速發(fā)展，先進工藝不斷被投入使用，市場經(jīng)濟的激烈競爭客觀上要求企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績評價時不能僅注重財務(wù)成果，而應(yīng)更重視影響企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的因素。但是，傳統(tǒng)的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價已經(jīng)難以滿足這些要求，不能有效地為管理與決策、戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)和競爭優(yōu)勢的形成提供服務(wù)，這必將影響企業(yè)對新產(chǎn)品的開發(fā)研究、人力資源的開發(fā)利用、信息技術(shù)的開發(fā)利用以及客戶和市場的開發(fā)研究等。

為解決這些問題，專家學(xué)者們設(shè)計了平衡計分卡（BSC）。另一方面，成本管理和成本控制要求有一個客觀可行的評價方案和評價系統(tǒng)，而目前通常只注重對成本管理的實施，忽略了對成本實施效果進行評價，因此，ABCM和BSC自然而然就有了結(jié)合應(yīng)用的可行性和需求性，也為企業(yè)提升管理能力提供了途徑。

一、為什么BSC和ABCM系統(tǒng)需要結(jié)合應(yīng)用

1990年，美國諾頓研究所主持了“衡量未來組織的業(yè)績”課題，其研究所成果就是BSC的雛形。美國哈佛商學(xué)院的羅伯特？S.卡普蘭（RobertSKaplan）教授和復(fù)興方案公司總裁戴維？P.諾頓（DavidPNorton）在這一雛形的基礎(chǔ)上創(chuàng)建了一套企業(yè)業(yè)績評價體系，即BSC體系。BSC是通過建立一套完整的財務(wù)與非財務(wù)指標體系，包括財務(wù)業(yè)績指標、客戶方面業(yè)績指標、內(nèi)部經(jīng)營過程業(yè)務(wù)指標和學(xué)習(xí)成長業(yè)績指標，來對企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和競爭狀況進行綜合、全面、系統(tǒng)地評價。按照卡普蘭教授和諾頓教授對BSC的描述，BSC體系將企業(yè)業(yè)績評價分為四個角度；①財務(wù)（Financial）：根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的財務(wù)成果和經(jīng)營現(xiàn)狀（收入、成本、利潤、現(xiàn)金流、資金回報率等）評價企業(yè)的財務(wù)績效和發(fā)展前景；②客戶（Customer）：從外部市場和客戶角度衡量企業(yè)市場影響力，評價企業(yè)客戶服務(wù)質(zhì)量，從而發(fā)現(xiàn)問題并發(fā)掘企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的潛在客戶；③內(nèi)部運營：（InternalProcess）：著重評價企業(yè)內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程情況，通過對內(nèi)部運用情況的分析和評價，企業(yè)經(jīng)理人和管理者可以發(fā)現(xiàn)管理和機構(gòu)部門設(shè)置等方面的問題，從而促使企業(yè)建立其戰(zhàn)略實施所有重要的內(nèi)部流程；④學(xué)習(xí)與成長（Learning&Growth）：體現(xiàn)了企業(yè)“以人為本”的發(fā)展戰(zhàn)略，強調(diào)對人力資源開發(fā)和儲備的評介，同時關(guān)注員工創(chuàng)新性和員工個人發(fā)展的評價，鼓勵員工發(fā)揮個人才智。

ABCM成本管理系統(tǒng)的基本原理是：產(chǎn)品消耗作業(yè)，動因?qū)е伦鳂I(yè)消耗資源，因此對“資源—動因—作業(yè)”的分析，從而對企業(yè)成本進行系統(tǒng)管理乃是ABCM的本質(zhì)所在，然而在對“資源—動因—作業(yè)”進行分析管理的同時更注重對作業(yè)流程和價值鏈的分析，從而為企業(yè)決策提供更及時、準確合理的成本信息。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)營規(guī)模不斷加大，人數(shù)越來越多，這要求企業(yè)采用規(guī)范化和系統(tǒng)化管理方式。通常，企業(yè)在進行業(yè)績評價時需要將其內(nèi)部組織劃分為不同的業(yè)務(wù)中心，對不同的業(yè)務(wù)中心適用不同的評價標準，但總體來說都是通過設(shè)置不同的指標體系進行成本和收益對比分析，BSC系統(tǒng)也不例外；然而在進行成本分析時，由于按照傳統(tǒng)成本法核算出來的成本信息，尤其是對于一些產(chǎn)品公其費用比重較大的產(chǎn)品成本信息，一方面難以滿足企業(yè)對特定產(chǎn)品、人員和機械設(shè)備的評價要求，另一方面無法解決成本信息輸出的及時性要求。從而提出了結(jié)合應(yīng)用BSC系統(tǒng)和ABCM系統(tǒng)，以解決科學(xué)評價不同產(chǎn)品、人員和機械設(shè)備所作貢獻的問題。

二、BSC和ABCM系統(tǒng)的結(jié)合應(yīng)用能為企業(yè)解決什么問題

BSC屬于業(yè)績評價系統(tǒng)，通過設(shè)置財務(wù)和非財務(wù)的關(guān)鍵指標價體系，包括長期和短期評價指標，從而實現(xiàn)對特定部門、人員等的評價。作為一種新管理思想，在對有關(guān)成本方面的要素進行評價時，往往需要及時準確的成本信息，ABCM系統(tǒng)為其提供了完備的成本數(shù)據(jù)信息?？傮w來說，二者的結(jié)合應(yīng)用將大大提升企業(yè)管理能力，其具體可以為企業(yè)解決的問題包括：①滿足企業(yè)對成本評價的需求；②滿足企業(yè)對長期戰(zhàn)略評價的需求；③可以為企業(yè)對特定部門、人員和機構(gòu)設(shè)備等進行成本方面的業(yè)績評價提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。

三、如何結(jié)合應(yīng)用BSC和ABCM系統(tǒng)

BSC體系本身并不獨立實施，而是需要與企業(yè)多種功能模塊相結(jié)合才能順利實施，比如對客戶市場和業(yè)務(wù)流程進行管理更多的是結(jié)合erp系統(tǒng)進行。

在對成本管理效果的評價中，ABCM成本管理與BSC的結(jié)合無疑是先進的成本管理思想與戰(zhàn)略評價體系的完美結(jié)合，并將極大促進企業(yè)成本管理和戰(zhàn)略實施。對于ABCM和BSC的結(jié)合應(yīng)用，我們應(yīng)更多關(guān)注二者結(jié)合的內(nèi)容，這就需要從戰(zhàn)略目標（strategies）、指標體系（measures）、衡量標準（targets）和行動計劃（programs）四個方面進行設(shè)置，因此關(guān)鍵步驟有四個：設(shè)定戰(zhàn)略目標、設(shè)定衡量指標、設(shè)定衡量標準、制定行動計劃，只有上述四者得到系統(tǒng)合理的設(shè)計，才會為ABCM和BSC的結(jié)合應(yīng)用提供可操作的體系基礎(chǔ)，從而為企業(yè)成本管理提供更有效的信息。ABCM和BSC結(jié)合應(yīng)用的實施步驟：

設(shè)定戰(zhàn)略目標→設(shè)定衡量指標→設(shè)定衡量標準→制定行動計劃

步驟一：設(shè)定戰(zhàn)略目標

建立BSC體系離不開戰(zhàn)略目標的設(shè)定，目標的選擇和設(shè)定是BSC管理體系的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，也是首要解決的問題，因為這關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃，同時可以將戰(zhàn)略規(guī)劃予以清晰明確的表述。

BSC和ABCM的結(jié)合主要體現(xiàn)在內(nèi)部運營模塊，因此在設(shè)置ABCM成本管理目標時應(yīng)主要考慮 BSC的營運流程。ABCM成本管理系統(tǒng)總體要求是最終提供及時準確的成本信息，從而服務(wù)于企業(yè)決策。基于此，在設(shè)置ABCM成本管理目標時必須考慮其對成本信息的要求，通常包括：及時性和準確性、產(chǎn)品質(zhì)量控制、新產(chǎn)品研制生產(chǎn)周期、作業(yè)鏈和價值鏈的合理化分析、長期成本控制和短期成本控制相結(jié)合。

步驟二：建立指標體系

選擇和設(shè)定對企業(yè)運營最為恰當、有效的衡量指標對實施戰(zhàn)略目標至關(guān)重要。指標體系的設(shè)計是ABCM 成本管理系統(tǒng)和BSC評價體系的一項重要內(nèi)容，也是企業(yè)成本戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的落實和具體化描述。合理的指標體系可以將企業(yè)紛繁復(fù)雜的成本管理業(yè)務(wù)更具有條理性，從而讓企業(yè)管理不再為不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)問題而毫無思緒，同時也為企業(yè)成本預(yù)算、成本控制和成本降低提供了切實可行的框架基礎(chǔ)。

對于作業(yè)成本管理，由于其基本原理是“資源—動因—作業(yè)”，因此指標體系的設(shè)置必須從資源、動因和作業(yè)三個角度進行分析，其具體步驟基本上包括：分析和確定生產(chǎn)過程所需消耗的資源→認定和整合作業(yè)→描述作業(yè)鏈→選擇成本動因→設(shè)置作業(yè)成本庫→建立作業(yè)成本計算體系。

步驟三：設(shè)置衡量標準

衡量標準是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施的效果，只有設(shè)置合理的衡量標準才能恰當?shù)脑u價戰(zhàn)略目標的實施效果，也為績效評價提供了有意義的指導(dǎo)。對于衡量標準，總體框架上企業(yè)應(yīng)對照指標體系一一設(shè)定，而數(shù)值上則應(yīng)更多參照行業(yè)相關(guān)指標的數(shù)值，同時根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略定位進行確定。

指標體系設(shè)定之后，接著就應(yīng)當按照所設(shè)置的指標確定實施標準。實施標準的確定通常要求符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標、行業(yè)標準和客戶標準。

步驟四：制定行動計劃

對于BSC和ABCM的結(jié)合，由于二者性質(zhì)上的差異，制定行動計劃就成了一項事關(guān)全局的工作。 BSC主要體現(xiàn)的是戰(zhàn)略考核思想，也就是為企業(yè)進行戰(zhàn)略考核提供了方向性指導(dǎo)，其內(nèi)容需要根據(jù)所運用的領(lǐng)域而具體確定，在BSC和ABCM結(jié)合運用時， BSC的“內(nèi)部營運”和“財務(wù)”模塊與ABCM的基礎(chǔ)體系結(jié)合緊密，前者更具戰(zhàn)略指導(dǎo)意義，后者則更為具體化，因此戰(zhàn)略行動計劃的制定則傾向于BSC的應(yīng)用，而具體行動計劃則更多從運用領(lǐng)域進行分析。在制定行動計劃時，我們應(yīng)當遵照一定的基本要求：①基于清晰性和條理性要求，行動計劃不應(yīng)相互交叉，而只應(yīng)單向指示；②基于可操作性要求，行動計劃應(yīng)按級具體細分；③基于綜合性要求，最終細分結(jié)果應(yīng)當覆蓋成本領(lǐng)域的整體。

行動計劃是戰(zhàn)略方案的實施前提，充分而周密的行動計劃很大程度上決定了戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的可能性。行動計劃的制定按照詳細程度可分為戰(zhàn)略行動計劃和具體行動計劃，前者需要結(jié)合戰(zhàn)略目標來確定，后者則是前者的具體化和補充，更強調(diào)實施的可操作性。