業(yè)務(wù)流程怎樣優(yōu)化？

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流程無(wú)處不在

現(xiàn)代企業(yè)的管理越來(lái)越依賴于流程，采購(gòu)流程、生產(chǎn)流程、銷售流程、庫(kù)房管理流程，各種流程幾乎無(wú)處不在，流程是企業(yè)的筋骨，支撐起日常的運(yùn)作。

企業(yè)無(wú)論大小都離不開(kāi)流程，只不過(guò)有多少、大小、繁簡(jiǎn)之分罷了。對(duì)于越來(lái)越多、越來(lái)越長(zhǎng)、越來(lái)越復(fù)雜的各式流程來(lái)說(shuō)，流程優(yōu)化開(kāi)始引起人們的重視，逐漸在日常的管理模式中占有一席之地。

優(yōu)化是硬道理

流程優(yōu)化也被稱為流程重組(BPR)，因?yàn)殡S之而來(lái)的變化不亞于一場(chǎng)變革，也被稱為流程變革。無(wú)論名稱是什么，其目的都是為了解決現(xiàn)有流程的不足，使其更加順暢，使企業(yè)獲得更佳的效益。

很多企業(yè)當(dāng)下正在執(zhí)行的流程中，目的不明，責(zé)任不清，環(huán)節(jié)冗余，效率低下是最常見(jiàn)的問(wèn)題。目的不明導(dǎo)致流程在設(shè)計(jì)之初就沒(méi)有找準(zhǔn)定位，沒(méi)有側(cè)重，經(jīng)常是繞來(lái)繞去的做無(wú)用功，直接導(dǎo)致了后面的其它問(wèn)題。責(zé)任不清，流程涉及的部門(mén)越多這個(gè)問(wèn)題越突出，有利益時(shí)你爭(zhēng)我?jiàn)Z，誰(shuí)也不肯放棄，有責(zé)任時(shí)相互推諉，誰(shuí)也不肯出頭，三個(gè)和尚沒(méi)水吃的情形不斷重演。環(huán)節(jié)冗余，每個(gè)部門(mén)都不愿意放棄可能的利益，卻也不愿意承擔(dān)可能的責(zé)任，只好大家都來(lái)?yè)揭荒_，不大的一件事卻要你審我審大家審，搞到最后等于沒(méi)人審，白白浪費(fèi)時(shí)間和資源。效率低下，一個(gè)目的不清、過(guò)程繁復(fù)、多方參與又沒(méi)有明確責(zé)任人的流程走下來(lái)，問(wèn)題未必能得到解決，但整個(gè)組織的響應(yīng)速度和工作效率是一定被拖垮的，所謂的大企業(yè)病無(wú)外如此。

此種情況下，將流程重新進(jìn)行梳理、精簡(jiǎn)、優(yōu)化，應(yīng)該是解決問(wèn)題的最好辦法。只是，由于人們的惰性和對(duì)既得利益再分配的恐懼，這個(gè)優(yōu)化過(guò)程注定無(wú)法一帆風(fēng)順。這就需要變革的推動(dòng)者用強(qiáng)大的信心和耐心，以及正確的方法和手段不斷推進(jìn)，才能取得真正的成功。

誘之以利

流程優(yōu)化的過(guò)程中可能遇到的最大阻礙應(yīng)該是出于掌權(quán)者對(duì)權(quán)力再分配的恐慌，流程的重組勢(shì)必引起職能變化、組織重構(gòu)、人員調(diào)整等等變化，在現(xiàn)有流程中，已經(jīng)掌握了一定權(quán)力的組織和個(gè)人因?yàn)楹ε率ゼ鹊美?，將不可避免的?duì)任何可能的變革進(jìn)行抵制。

針對(duì)這一點(diǎn)，企業(yè)更應(yīng)該在變革的初期就讓所有人員對(duì)即將到來(lái)的變革有一個(gè)正確的理解和清晰的認(rèn)識(shí)，不會(huì)因?yàn)檎`會(huì)和猜疑給變革造成不必要的阻力。應(yīng)該做好這樣三點(diǎn)：一，把變革的意圖解釋清楚，二，讓即將受到變革影響的人員有機(jī)會(huì)參與到具體的變革措施的制定過(guò)程中來(lái)，三，把變革后可能產(chǎn)生的改變和結(jié)果準(zhǔn)確的傳達(dá)給每一個(gè)相關(guān)人員。

對(duì)變革有了正確和清晰的理解，可以減少無(wú)謂的抵觸情緒，但仍然不夠，還應(yīng)當(dāng)為流程所有者提供足夠的動(dòng)力，才能使他們積極參與和配合。對(duì)每個(gè)被變革影響到的人來(lái)說(shuō)，更勝?gòu)那暗穆氊?zé)劃分、權(quán)力分配、工作環(huán)境和勞動(dòng)強(qiáng)度，都可以是積極參與和推動(dòng)變革的動(dòng)力，分散的個(gè)體匯集到一起就形成了推動(dòng)變革走向成功的合力。

欲擒故縱

流程優(yōu)化所帶來(lái)的改變?cè)酱螅婕暗睦嫦嚓P(guān)者越多，企業(yè)面對(duì)的困難就越多，阻力就越大，變革的推動(dòng)者需要做出的努力就越多。

“迎難而上”作為一種人生態(tài)度是值得嘉許的，但是作為一種工作方法則不足取。很多時(shí)候，來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)的阻力可能并非源自意義重大的關(guān)鍵點(diǎn)，而僅僅是那些并不起眼的操作方式或工作習(xí)慣，如果變革的推進(jìn)者一味強(qiáng)調(diào)變革本身的重要性，固執(zhí)的要求流程所有者毫無(wú)保留的配合，不折不扣的執(zhí)行，勢(shì)必會(huì)強(qiáng)化對(duì)方的抵觸情緒，遭到更大的阻力。

在非關(guān)鍵性的沖突上作適當(dāng)?shù)淖尣?，通過(guò)有保留的妥協(xié)換取新流程的實(shí)施，利用流程優(yōu)化所帶來(lái)的改進(jìn)成效使流程所有者認(rèn)識(shí)到變革的深層意義，從而改變他們對(duì)待變革的態(tài)度，達(dá)到“累其氣力，消其斗志，散而后擒，兵不血刃”的效果。

溫水煮蛙

人們對(duì)劇烈變革的抗拒心理明顯強(qiáng)于細(xì)微變化，與其大張旗鼓的推行“畢其功于一役”的變革，不如悄無(wú)聲息的實(shí)施“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的改進(jìn)，化整為零，用若干次的小規(guī)模改進(jìn)達(dá)到與大變革相同的效果。

對(duì)于要推行的變革，制定出一個(gè)分階段的循序漸進(jìn)的實(shí)施路線圖，按照優(yōu)先級(jí)、重要性和難易程度排序，把一大步拆成幾小步，可以有效的降低各階段的實(shí)施難度，提高各階段的成功機(jī)率。

因?yàn)槊總€(gè)階段的變革范圍和強(qiáng)度都低于整體變革的水平，溫和的改進(jìn)更容易獲得相關(guān)部門(mén)和人員的認(rèn)可和支持，即使有反對(duì)的聲音，也不會(huì)像整體推進(jìn)時(shí)那樣強(qiáng)烈，可以比較容易的克服，不會(huì)給變革帶來(lái)致命性的阻礙。

釜底抽薪

變革無(wú)論大小，幾乎總會(huì)有反對(duì)的聲音。在這些反對(duì)者之中，總是會(huì)有叫囂的最厲害的，他們是舊勢(shì)力的堅(jiān)強(qiáng)擁躉，是在變革中失去最多的人，他們會(huì)利用各種方式鼓動(dòng)更多的人反對(duì)變革，制造麻煩。

我們常常會(huì)遭遇到這種情形：為了推進(jìn)變革對(duì)各方進(jìn)行了充分的動(dòng)員和講解，到最后關(guān)頭卻發(fā)現(xiàn)，原本支持變革的力量突然猶豫，不再堅(jiān)定的支持變革;原本中立的“墻頭草”開(kāi)始以種種不可思議的理由反對(duì)變革;原本反對(duì)變革的勢(shì)力則在一旁幸災(zāi)樂(lè)禍，暗自慶幸。

古人說(shuō)“以湯止沸，沸乃不止，誠(chéng)知其本，則去火而已矣”。消除變革過(guò)程中的阻力，首先要找到釜底的那把“薪”，也就是在變革中失去最多的人;然后，弄清楚他們所有的反對(duì)理由，從各個(gè)角度予以回?fù)?，用充分的理由和事?shí)來(lái)反駁他們，然他們沒(méi)辦法再開(kāi)口反對(duì)，進(jìn)而“抽薪止沸，剪草除根”。

盡管上述的方法看上去更像是對(duì)敵之術(shù)，而非優(yōu)化之法，然“兵不厭詐”乃千古至理，這些計(jì)策只是對(duì)事而非對(duì)人，所以在使用時(shí)請(qǐng)務(wù)必堅(jiān)持用“春天般的溫暖”對(duì)待同事，否則流程尚未優(yōu)化，戰(zhàn)事卻要先起了。