制造業(yè)erp案例分析

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 　　摘要裝備制造業(yè)作為我國制造業(yè)的核心部分，其信息化進程影響著我國工業(yè)轉(zhuǎn)型的進程，我國許多企業(yè)選擇erp實施作為其信息化進程的核心內(nèi)容.通過erp實施，完成企業(yè)管理理念的變革，提高企業(yè)自身的信息接收能力，提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢，是我國許多裝備制造企業(yè)進行erp實施的目的。本文在研究erp管理理念和裝備制造業(yè)行業(yè)特點的基礎上，通過查閱文獻和案例分析的方法，描述了我國裝備制造業(yè)erp實施的現(xiàn)狀，制造業(yè)erp實施成效的關鍵性因素，并結(jié)合實際案例，分析了其erp實施的背景、過程、所遇到的問題及解決策略。希望能夠總結(jié)出對我國中小型裝備制造業(yè)erp實施過程的重點和對其有所幫助的建議，并從中得出一些有啟發(fā)性的對erp實施項目有指導意義的結(jié)論。

　　erp系統(tǒng)在制造行業(yè)管理定位

　　1.1 制造行業(yè)特征及現(xiàn)狀

　　2001年起，中國就已經(jīng)成為了“世界的工廠”，在彩電、冰箱、摩托車等中，“中國制造”均在世界市場占有份額中名列第一，制造業(yè)作為我國工業(yè)的主體，占到工業(yè)總產(chǎn)值的90%左右。但隨著原材料與人工成本的上漲，粗放的管理方式給中國制造業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)，企業(yè)標準化、流程化及信息化管理成為中國制造業(yè)快速轉(zhuǎn)型與戰(zhàn)略提升的必備武器。另一方面，隨著中國市場的逐漸成熟，市場導向的營銷對產(chǎn)品的客戶定制及企業(yè)的快速反應提出更高要求，面向庫存的制造模式逐漸向面向訂單制造，面向訂單研發(fā)模型轉(zhuǎn)換，這也要求企業(yè)內(nèi)部必須具備核心系統(tǒng)以打通內(nèi)外部各部門之間的信息壁壘，實現(xiàn)公司整體資源的最優(yōu)配置，以快速響應市場需求，實現(xiàn)利益最大化。

　　1.2 ERP系統(tǒng)定位與特點

　　ERP最初由Gartner group公司提出，Gartner group提出ERP具備的功能標準包括四個方面：超于MRPII范圍的集成功能，支持混合方式的制造環(huán)境;支持能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務績效;支持開放的客戶機/服務器計算環(huán)境。ERP系統(tǒng)體現(xiàn)了對整個供應鏈的管理，并對精益生產(chǎn)，同步工程和敏捷制造思想進行了體現(xiàn)，將事前計劃和事中控制納入了企業(yè)管理中。

　　從市場上比較成熟的ER P軟件來看，無論是國際知名的SAP,ORCAL還是國內(nèi)的金蝶、用友等產(chǎn)品，ERP系統(tǒng)功能都是將MRP作為ERP系統(tǒng)的核心功能，通過計劃與平衡實現(xiàn)研產(chǎn)供銷的協(xié)同管理，并最終匯總到財務模塊，實現(xiàn)財務業(yè)務的一體化。ERP目前更側(cè)重企業(yè)內(nèi)部的管理，而將供應鏈的前端及后端納入到SCM(供應鏈管理)的管理范疇，包括SRM(供應商關系管理)，DMS(經(jīng)銷商管理系統(tǒng)),CRM(客戶關系管理)等。在底層執(zhí)行過程中，更專業(yè)的功能被MES(制造執(zhí)行系統(tǒng))，LES(物流執(zhí)行系統(tǒng))、WMS(倉儲管理系統(tǒng))系統(tǒng)所替代。

　　2.ERP系統(tǒng)實施經(jīng)驗總結(jié)

　　2.1 ERP系統(tǒng)選型管理

　　企業(yè)在決定實施ERP系統(tǒng)之前，首先需要對ERP系統(tǒng)有一個較為全面的認知。ERP系統(tǒng)它不擅長處理執(zhí)行層細化到秒級的任務且具有行業(yè)適用性的問題。制造行業(yè)的計劃排產(chǎn)與供應協(xié)同是困擾很多企業(yè)的難題，這在ERP選型時需要考慮是否有成熟的行業(yè)解決方案來支持業(yè)務改善目標實現(xiàn)。所以在ERP系統(tǒng)選型階段，需要成立選型小組，在企業(yè)內(nèi)部進行ERP概念和產(chǎn)品功能的宣講，正確認知ERP系統(tǒng)能解決的問題和各ERP產(chǎn)品的特點，針對企業(yè)所處的行業(yè)及公司現(xiàn)狀，挖掘管理需求，制定項目目標，進而選擇適合企業(yè)發(fā)展的ERP系統(tǒng)。

　　2.2 ERP系統(tǒng)實施管控

　　ERP系統(tǒng)的建設應作為企業(yè)的戰(zhàn)略項目進行管理，它涉及企業(yè)的各個部門，包括研發(fā)、生產(chǎn)、采購、物流、財務等，所以需要成立以“一把手”為領導的實施團隊，對企業(yè)整體發(fā)展方向進行把控，對關鍵業(yè)務進行決策。ERP實施小組是IT與業(yè)務高度融合的團隊，需要對未來有一定的前瞻性，對新知識有良好的吸收能力。在ERP系統(tǒng)實施階段，數(shù)據(jù)管理、流程梳理及培訓是項目成功的三大關鍵因素。

　　數(shù)據(jù)管理：ERP系統(tǒng)貫穿了企業(yè)多個部門，它打破了原來各部門單獨管理、數(shù)據(jù)割裂的狀態(tài)，數(shù)據(jù)的核對與清理以及新模式下的數(shù)據(jù)管理流程是ERP項目實施過程中必須解決的問題。關于數(shù)據(jù)清理，核對過程應以源頭數(shù)據(jù)為基礎，以現(xiàn)場執(zhí)行數(shù)據(jù)為輸入，對編碼、BOM等基礎數(shù)據(jù)進行核對和清理。另外，針對數(shù)據(jù)的收集還要關注收集后的變更管理以及系統(tǒng)上線后的更新流程管控，集中的管理方式將更利于項目實施階段及系統(tǒng)上線初期的數(shù)據(jù)準確率把控;

　　流程梳理：ERP系統(tǒng)作為企業(yè)的核心系統(tǒng)，它的實施過程是產(chǎn)品價值體現(xiàn)的過程，在產(chǎn)品選型階段，實施商的選擇與產(chǎn)品同樣重要，有經(jīng)驗的實施商對整個企業(yè)流程優(yōu)化起到很好的領航作用。在流程梳理階段，需要基于現(xiàn)狀又要考慮未來?；诂F(xiàn)狀要求業(yè)務人員不能好高騖遠，認為借助系統(tǒng)能解決所有的問題，將流程設計的過于理想，管理的細化是需要付出成本代價的，但也需要考慮業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)務設計要至少支持公司5年的發(fā)展需要。制造行業(yè)典型的模式是離散制造，但隨著技術(shù)發(fā)展，離散制造也在向流程管理模式學習，形成了一種新的生產(chǎn)方式：重復制造，例如汽車、機械等行業(yè)，大批量的定制生產(chǎn)需要對離散管理過程進行流程管理，ERP實施也需要考慮行業(yè)特點進行流程梳理工作。

　　培訓管理：ERP系統(tǒng)的引入對業(yè)務人員的操作習慣進行了較大的變革，項目培訓工作是變革的催化劑，充分的溝通與培訓，確保每個業(yè)務人員熟知自己業(yè)務模式的變化點及系統(tǒng)操作方式，這是ERP項目成功應用的根本。據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)上線后，操作錯誤導致的問題占到問題總數(shù)的60%以上，這也反映出系統(tǒng)實施階段應用培訓的重要性。

　　ERP項目不僅僅是IT項目，它涉及企業(yè)管理的流程、績效與管控，是一個管理提升項目。企業(yè)管理者要勇于決策，敢于創(chuàng)新，狠抓執(zhí)行，才能確保數(shù)據(jù)的準確性與流程的先進性，以支持ERP項目成功上線并實現(xiàn)預期目標。