董明珠稱格力擁有一流團(tuán)隊，小米賭局必輸

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小米董事長雷軍與格力女老板董明珠的“10億賭局”讓業(yè)界熱鬧一番。日后，雷軍曾“吐槽”給董明珠跪了，明年要苦練口才。近日，董明珠亦回應(yīng)此次“10億賭局”，稱格力電器不可能被超越。“雷軍只出1塊錢給我打賭，但我敢出10個億。因為格力不可能被超越。”

格力電器董事長董明珠提起了與雷軍的巨額賭局，稱底氣源于格力的優(yōu)秀年輕團(tuán)隊，“他們?yōu)榱碎_發(fā)新技術(shù)，早上7點鐘到公司，晚上1-2點鐘都不回去，甚至家屬吵到單位，這就是一個精神在支撐他，團(tuán)隊沒有奉獻(xiàn)精神，企業(yè)文化建立不起來”。

董明珠認(rèn)為以下四點是小米賭局必輸?shù)年P(guān)鍵：

首先：互聯(lián)網(wǎng)可提升企業(yè)效率。大家把互聯(lián)網(wǎng)的概念搞錯了，把它當(dāng)成了單純的線上買賣?；ヂ?lián)網(wǎng)是用在實處，用在為消費者服務(wù)上，而不是營銷，不是一個簡單的買賣。互聯(lián)網(wǎng)實際上有提升企業(yè)效率的作用。比如格力電器可以實現(xiàn)對全國所有中央空調(diào)的遠(yuǎn)程監(jiān)控，消費者不知道該不該換，我可以通過我的數(shù)據(jù)分析，遠(yuǎn)程監(jiān)控你的產(chǎn)品質(zhì)量，你說是不是用了互聯(lián)網(wǎng)呢？

互聯(lián)網(wǎng)對一個企業(yè)的發(fā)展非常重要，格力2011年實現(xiàn)銷售額800多億，有9萬多員工，2013年做到接近1200億，只有7萬多員工，說明大數(shù)據(jù)非常有用。實際上，我們早就走到互聯(lián)網(wǎng)時代去了，只是我們沒有用一種概念去讓別人認(rèn)識到，我們用了互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)品賣得非常好。

第二：發(fā)展O2O模式。我覺得大家把門店作為傳統(tǒng)方式，把線上銷售作為現(xiàn)代營銷模式也不完全正確，因為傳統(tǒng)模式的持續(xù)發(fā)展，它也可以融入到現(xiàn)代的消費方式中，所以不要把兩個絕對分開。只要是市場需要的，符合消費者需求的東西，理所當(dāng)然是要去做的，你要線下我們就做線下，你要線上我們就做線上。跟誰合作是另外一回事兒，忠誠于市場、誠信于消費者，我肯定合作，這是我選擇的條件，如果帶有欺騙性、以次充好，肯定不是我合作的對象。

第三：饑餓營銷。格力希望給消費者帶來驚喜，而不是冷冰冰的產(chǎn)品。明年格力電器會給市場提供一個限量版的產(chǎn)品，全世界只有五萬套。這個產(chǎn)品可以作為珍藏，相信是每個人都很夢想的產(chǎn)品，到時候會有一整套購買程序，并不是每個人想買就能買到。不存在仿小米的饑餓營銷。如果是饑餓營銷，我現(xiàn)在就不告訴你了。饑餓營銷只是營銷的手段，但是我代表的是一種品質(zhì)和品位，是兩個概念。

第四：電商價格戰(zhàn)競爭。格力的產(chǎn)品并不是因為在實體店銷售價格就高，價格是由所用的材料和技術(shù)決定的，并不會像線上線下價格出現(xiàn)很大的差異。其實，線上銷售成本并不低，也要有庫存、物流、運輸成本。面對線上價格戰(zhàn)，格力沒有什么動作，只有很平常的心態(tài)，電商只是給我們增加了一個銷售方式，增加了一種消費方式。

時代光華認(rèn)為論格力的垂直整合，還是小米的互聯(lián)網(wǎng)模式，都是符合各自行業(yè)的發(fā)展規(guī)律，一個必須“重”，一個最好“輕”，都是企業(yè)結(jié)合實際情況做出的理性抉擇，談不上孰優(yōu)孰劣。未來幾年內(nèi)，雙方的商業(yè)模式也都會隨著時代和行業(yè)變化而進(jìn)行升級調(diào)整，甚至有彼此滲透融合的可能。畢竟，家用電器智能化是趨勢，智能手機(jī)一體化控制也是趨勢。 

最后需要重點說明的是”銷售平臺及服務(wù)“。自2011年底開始，董明珠就在謀劃一盤很大的棋。先是新成立一家”北京盛世恒興格力國際貿(mào)易有限公司”，然后用兩年的時間，對全國各個區(qū)域銷售公司的渠道進(jìn)行優(yōu)化整合，最終建立起一個更有控制力和執(zhí)行力的全國性渠道網(wǎng)絡(luò)；同時，還對原有15000家的格力專營店進(jìn)行升級改造，重點建設(shè)了許多營業(yè)面積在500~1000平方米的大型“旗艦店”。如此以來，格力的銷售核心直指終端市場，渠道下沉得更到位，也更貼近消費者，從而可以更從容、更積極、更靈活地應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)模式?jīng)_擊下，預(yù)期或超預(yù)期的渠道變革。 

事實求是地講，董明珠對于互聯(lián)網(wǎng)模式對傳統(tǒng)制造業(yè)及零售業(yè)沖擊的思考和應(yīng)對，要遠(yuǎn)比我們想象得要早、靈敏并深刻。當(dāng)然，董明珠是實干家，不是理論家，而且視野只專注空調(diào)領(lǐng)域和格力本身。

2013年，格力電器成立信息化委員會，董明珠親自擔(dān)任主任。對于互聯(lián)網(wǎng)時代“大數(shù)據(jù)”的應(yīng)用，她的態(tài)度是非常積極的，如她所言：“既然有（互聯(lián)網(wǎng)）這樣的時代產(chǎn)物就要充分地運用。”再譬如對電子商務(wù)的認(rèn)知。董明珠堅持的原則是不跟風(fēng)，而是順其自然地進(jìn)入，她最在意格力這樣的傳統(tǒng)企業(yè)，“關(guān)鍵是想清楚怎么做”。 

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