海外工程承包項(xiàng)目管理三要素

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　　巴基斯坦佩虎(Pehur)水電站項(xiàng)目是中國機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口總公司(CMEC)于2005年11月通過國際競標(biāo)并中標(biāo)承建的EPC總承包工程項(xiàng)目。該項(xiàng)目業(yè)主為巴基斯坦西北邊境省府白沙瓦的水力水電發(fā)展署(SHYDO)，項(xiàng)目地點(diǎn)位于靠近巴基斯坦與阿富汗西北邊境地區(qū)的山坳里，周圍混居著阿富汗難民和當(dāng)?shù)剞r(nóng)民，安全局勢較為復(fù)雜。項(xiàng)目合同總金額為1320萬美元(折合人民幣約1億元)，建設(shè)內(nèi)容包括電站的工程勘察、設(shè)計(jì)、電站成套機(jī)電設(shè)備的采購、電站廠房以及業(yè)主營地等其它建筑物的土建施工、機(jī)電設(shè)備的安裝和調(diào)試、電站系統(tǒng)的試運(yùn)行和竣工性能試驗(yàn)等，電站總裝機(jī)容量為18MW，由3臺單機(jī)容量為6MW的臥式混流式水輪發(fā)電機(jī)組組成，合同建設(shè)工期為21個(gè)月，是中國機(jī)械設(shè)備進(jìn)出口總公司在海外執(zhí)行的一個(gè)非常完整的交鑰匙形式的大型EPC總承包工程項(xiàng)目。

　　佩虎項(xiàng)目從2006年初正式開工至今，坎坎坷坷已經(jīng)走過了近3年的風(fēng)雨歷程。迄今已經(jīng)完成產(chǎn)值1100多萬美元，連續(xù)實(shí)現(xiàn)了包括業(yè)主營地土建、電站主副廠房土建、機(jī)房內(nèi)所有3臺機(jī)組的機(jī)電設(shè)備安裝、開關(guān)站和輸變線路在內(nèi)的五個(gè)里程碑目標(biāo)，目前正在緊張進(jìn)行電站的系統(tǒng)調(diào)式和試運(yùn)行工作。作為該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，筆者通過近3年的不斷實(shí)踐和探索，對海外工程項(xiàng)目的管理模式和合同管理體會(huì)有三。

　　一、選擇科學(xué)的項(xiàng)目管理模式，組建精悍的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

　　海外工程承包項(xiàng)目一旦經(jīng)過與外方業(yè)主多方談判和公司內(nèi)部各方評審后簽訂合同并正式生效后，就表明完成此工程項(xiàng)目的各項(xiàng)目標(biāo)已經(jīng)非常明確。如何達(dá)到合同中規(guī)定的各項(xiàng)雇主要求，達(dá)到我們承包商預(yù)期的利潤，圓滿地完成此項(xiàng)目，是需要以項(xiàng)目經(jīng)理為首的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)去認(rèn)真思考，科學(xué)管理，努力落實(shí)的一個(gè)重要課題。針對項(xiàng)目本身的特點(diǎn)和總承包商自身的優(yōu)勢，根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)作方式的特點(diǎn)，選擇科學(xué)的項(xiàng)目管理模式，對項(xiàng)目履約的成敗起著至關(guān)重要的作用。CMEC作為中國極具國際影響力的海外承包工程集團(tuán)之一的大型國有企業(yè)，對外承包工程項(xiàng)目的基本運(yùn)作方式主要有項(xiàng)目代理、項(xiàng)目轉(zhuǎn)包、項(xiàng)目分包自營和項(xiàng)目BOT運(yùn)作等方式。鑒于佩虎項(xiàng)目建設(shè)的特點(diǎn)和其所處的特殊環(huán)境，公司決定采用分包自營的方式來運(yùn)作此項(xiàng)目，其中對項(xiàng)目的勘察設(shè)計(jì)、機(jī)電設(shè)備安裝調(diào)試等進(jìn)行了分包，機(jī)電設(shè)備的采購及運(yùn)輸、當(dāng)?shù)赝两ㄊ┕ぜ拜斪兙€路等則由公司自營。為此，公司根據(jù)佩虎項(xiàng)目規(guī)模較大、技術(shù)復(fù)雜、安保難度大等特點(diǎn)，經(jīng)過反復(fù)論證，決定采用項(xiàng)目式組織形式來管理此項(xiàng)目，以便目標(biāo)明確及統(tǒng)一指揮，加強(qiáng)對項(xiàng)目的控制，同時(shí)，也能充分體現(xiàn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的整體性和各類人才的緊密合作性。事實(shí)證明，選擇項(xiàng)目式組織形式來管理佩虎項(xiàng)目是科學(xué)的，而且為公司培養(yǎng)全面型的海外工程項(xiàng)目管理人才提供了一個(gè)極好的平臺和鍛煉機(jī)會(huì)。

　　無論項(xiàng)目管理模式有多科學(xué)，沒有一個(gè)精明能干的項(xiàng)目經(jīng)理及其領(lǐng)導(dǎo)下的精干項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)也是無法實(shí)現(xiàn)任何合同預(yù)期目標(biāo)的，也難以將項(xiàng)目執(zhí)行好?？紤]到佩虎項(xiàng)目技術(shù)難度大，項(xiàng)目不確定因素多，而且參與工程建設(shè)的單位多達(dá)18個(gè)，所以必須要有一個(gè)精通技術(shù)并有豐富工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的人來擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目經(jīng)理，并由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目的運(yùn)作方式和特點(diǎn)組建一個(gè)精悍的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。為此，公司通過公開競聘，組織考察、正式聘任等程序選定了能勝任的佩虎項(xiàng)目經(jīng)理，并且與項(xiàng)目經(jīng)理簽訂了項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任書，由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目具體特點(diǎn)和運(yùn)作方式，完善和確定項(xiàng)目組織構(gòu)架，選定和配置各部門人員，明確各部門職責(zé)并落實(shí)到相關(guān)人員，組建一個(gè)包括現(xiàn)場經(jīng)理部在內(nèi)的精干的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。經(jīng)過近三年的磨合，佩虎項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目經(jīng)理的帶領(lǐng)下進(jìn)行了卓有成效的工作，經(jīng)受了風(fēng)風(fēng)雨雨的考驗(yàn)，即將實(shí)現(xiàn)三臺機(jī)組同時(shí)并網(wǎng)發(fā)電。一個(gè)科學(xué)的項(xiàng)目管理模式，加上一支優(yōu)秀的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)是一個(gè)項(xiàng)目履約成功的根本保證。

　　二、嚴(yán)格遵守合同條款，正確認(rèn)識責(zé)、權(quán)、利關(guān)系

　　佩虎項(xiàng)目作為一個(gè)由CMEC全部進(jìn)行設(shè)計(jì)、采購和施工, 提供一個(gè)配備完善的設(shè)施，(“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”)即可運(yùn)行的EPC交鑰匙工程項(xiàng)目(EPC-Engineering Procurement and Construction/ Turnkey Projects)，總承包合同采用了國際通用的標(biāo)準(zhǔn)菲迪克條款(FIDIC-國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì))。

　　國際工程承包合同的主要條款與國內(nèi)工程項(xiàng)目相比主要差別在于對責(zé)、權(quán)、利規(guī)定更加明細(xì)，且實(shí)施過程更加嚴(yán)格。項(xiàng)目業(yè)主的責(zé)任一般僅限于籌措項(xiàng)目資金和與當(dāng)?shù)卣膮f(xié)調(diào);按約定的付款計(jì)劃及時(shí)支付工程款項(xiàng);按時(shí)提供施工場地;保證承包商生命和財(cái)產(chǎn)的安全。而按照合同規(guī)定的時(shí)間和價(jià)格獲得合格的工程，則是其應(yīng)有的權(quán)利。業(yè)主最關(guān)心的是，用最短的時(shí)間、最少的費(fèi)用、得到最好的工程。業(yè)主通常將合同履約要素的控制權(quán)委托給咨詢工程師，咨詢工程師在整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過程中代表業(yè)主對工程工期、質(zhì)量、費(fèi)用、安全、環(huán)保等各個(gè)履約要素進(jìn)行全面管理和控制，而對咨詢工程師的工作質(zhì)量則由其另外組建的項(xiàng)目經(jīng)理部或聘用的顧問團(tuán)來進(jìn)行監(jiān)督和評價(jià)。只要咨詢工程師認(rèn)真履行職責(zé)，項(xiàng)目的費(fèi)用肯定會(huì)受控，質(zhì)量肯定能符合要求。若咨詢工程師與承包商串通一氣，則通過業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理部或聘用的顧問團(tuán)的獨(dú)立評價(jià)和監(jiān)督進(jìn)行糾正，甚至必要時(shí)可以通過更換咨詢工程師來確保對合同履約要素的控制。受雇于業(yè)主的基本地位以及在業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理部的監(jiān)督下，注定了他們不可能與承包商串通一氣損害業(yè)主的利益，而只會(huì)在合同所能允許的最大范圍內(nèi)，盡力維護(hù)業(yè)主的利益。然而受制于職業(yè)道德、市場聲譽(yù)和合同仲裁機(jī)制的約束，咨詢工程師也不會(huì)超越合同規(guī)定來剝奪承包商的權(quán)力損害其利益。

　　承包商最根本的目的是，在合同約定的時(shí)間內(nèi)提供合格工程的前提下，獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的承包商在投標(biāo)前，一定會(huì)對工程項(xiàng)目的所有條件進(jìn)行充分的了解，在完全自愿的前提下，向業(yè)主承諾遵守所有的合同規(guī)定，履行所有的合同義務(wù)，確保按期實(shí)現(xiàn)合同所要求的各項(xiàng)履約目標(biāo)，業(yè)主才可能與之簽定承包合同。因此，在合同履約過程中，承包商無權(quán)提出超越合同規(guī)定的任何要求，更無權(quán)提出諸如條件艱苦、工期緊張、費(fèi)用不足等來要求業(yè)主延長工期或增加合同款。承包商唯一的出路在于想方設(shè)法、全力以赴去兌現(xiàn)承諾。當(dāng)然，如果施工條件確實(shí)發(fā)生了超越合同規(guī)定的或承包商不能預(yù)料的重大變化，承包商應(yīng)當(dāng)理直氣壯地提出相應(yīng)的工期或費(fèi)用要求。若項(xiàng)目業(yè)主、咨詢工程師出于自身利益的考慮，不能公正的給予解決，則承包商有權(quán)利用合同仲裁和司法仲裁機(jī)制，通過法律手段來捍衛(wèi)自己的權(quán)利和利益。

　　在佩虎項(xiàng)目運(yùn)作前期，現(xiàn)場按照施工方案和進(jìn)度計(jì)劃要求首先將電站主廠房基坑開挖至設(shè)計(jì)高程，并進(jìn)行了第一期混泥土的澆筑。按合同規(guī)定的設(shè)計(jì)等級，咨詢工程師在審批設(shè)計(jì)圖紙時(shí)要求廠房基礎(chǔ)混泥土澆灌時(shí)采用強(qiáng)度為60級的鋼筋，并將此列入設(shè)計(jì)審查備忘錄中，成為合同不可分割的一部分。我們現(xiàn)場采購部人員也是按合同規(guī)定采購了強(qiáng)度等級為60的鋼筋并按設(shè)計(jì)要求的配筋比進(jìn)行了廠房基坑的一期混泥土的澆注。新來的現(xiàn)場咨詢工程師認(rèn)為巴基斯坦當(dāng)?shù)厥袌錾虾细竦?0級鋼筋不多，遂要求對已經(jīng)澆注的廠房一期混泥土中的鋼筋進(jìn)行取樣檢查，擔(dān)心強(qiáng)度達(dá)不到60級的鋼筋會(huì)滿足不了項(xiàng)目設(shè)計(jì)等級的要求。檢查的結(jié)果是，現(xiàn)場采購的這批60級鋼筋中有小部分的鋼筋強(qiáng)度達(dá)不到60級，界于50至60級之間，原因是巴當(dāng)?shù)劁搹S生產(chǎn)的鋼筋質(zhì)量不穩(wěn)定造成的。咨詢工程師毫不猶豫地叫?，F(xiàn)場施工，并上報(bào)咨詢總部和業(yè)主，待事情弄清后再行施工。我們現(xiàn)場總工認(rèn)為停工會(huì)延誤寶貴的工期，根據(jù)以往的施工經(jīng)驗(yàn)，我們有絕對的把握，即使已澆注的一期混泥土中全部用50級的鋼筋也能滿足設(shè)計(jì)要求，絕不會(huì)影響項(xiàng)目的質(zhì)量。我們保證，在二期、三期的混泥土澆筑中一定嚴(yán)格把關(guān)，全部采用強(qiáng)度為60級的鋼筋。但是，咨詢工程師不為所動(dòng)，反而來信告之：合同并沒有規(guī)定允許也可以采用50級的鋼筋，不按合同要求采購合格的材料來組織施工，恰恰證明你們并不是一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的承包商，由此導(dǎo)致的工期延誤和損失，完全屬于你們的責(zé)任。按合同規(guī)定，佩虎項(xiàng)目最終目標(biāo)若不能在合同期限內(nèi)完成，每延誤一天的罰款高將達(dá)6500美元。為此，我們現(xiàn)場試圖通過宴請、送禮等方式來聯(lián)絡(luò)感情，動(dòng)之以情，希望現(xiàn)場咨詢工程師能放我們一馬，同意我們繼續(xù)施工。然而，咨詢工程師卻動(dòng)情地對我們說道：我們中巴兩國是兄弟，我們也是兄弟，但我必須告訴你們，除了按規(guī)定程序進(jìn)行結(jié)構(gòu)強(qiáng)度核算并得到咨詢總部和業(yè)主批準(zhǔn)外，是不會(huì)有其它出路的，如果我同意你們繼續(xù)施工就會(huì)有人讓我走人。”無奈，我們只好從國內(nèi)設(shè)計(jì)院派出設(shè)計(jì)工程師對已經(jīng)澆注的混泥土中的50級鋼筋進(jìn)行了詳細(xì)的結(jié)構(gòu)強(qiáng)度復(fù)核計(jì)算，并提交咨詢總部審核。結(jié)果表明，廠房基坑一期混泥土鋼筋配比中即使有少量50級的鋼筋也能完全滿足設(shè)計(jì)等級的要求，咨詢總部和業(yè)主也認(rèn)可我們的核算書，并同意我們繼續(xù)施工，至此，歷時(shí)2個(gè)月的鋼筋問題才得以解決。

　　通過幾次類似的碰撞和教訓(xùn)，我們終于明白了一個(gè)道理：海外工程項(xiàng)目的管理過程實(shí)際上就是一個(gè)程序控制、依法管理的過程。同時(shí)，一定要正確認(rèn)識合同各方的責(zé)、權(quán)、利的關(guān)系，盡快適應(yīng)海外工程項(xiàng)目的管理模式，沒有捷徑可走，沒有特權(quán)可用，唯一的辦法就是千方百計(jì)、全力以赴履行合同規(guī)定的所有條款。

　　三、做好合同索賠管理工作，維護(hù)自身的合法權(quán)益

　　利用合同中對承包商的有利條款，作好合同索賠管理工作，是承包商順利履約，維護(hù)自身合法權(quán)益，實(shí)現(xiàn)預(yù)期利潤的重要保證。我國海外EPC工程承包項(xiàng)目通常所采用的菲迪克(FIDIC)標(biāo)準(zhǔn)合同條款，是西方歐洲人經(jīng)過一百多年積累起來的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)所形成的，而我國涉足國際工程承包市場時(shí)間不長，對其游戲規(guī)則了解的不深，使得合同的索賠管理，成為我們海外工程承包合同管理中的一個(gè)難點(diǎn)。

　　搞好項(xiàng)目管理的資源組織和人才配置，增強(qiáng)項(xiàng)目的履約意識和索賠力度是突破項(xiàng)目合同索賠管理難點(diǎn)、擺脫項(xiàng)目索賠困境的關(guān)鍵所在。

　　由于種種原因，佩虎項(xiàng)目在運(yùn)作初期困難重重、舉步維艱。截止目前，我們完成的實(shí)際工程量與合同計(jì)劃進(jìn)度中的里程碑目標(biāo)相差較大，項(xiàng)目的最終完工日期將有可能延誤一年半左右。如果所有的責(zé)任都由我們承擔(dān)，按照合同的約定，CMEC將面臨數(shù)百萬美元的拖期罰款，那必將會(huì)對合同的履約和公司的聲譽(yù)帶來滅頂之災(zāi)。面對嚴(yán)峻的索賠形勢，我們項(xiàng)目部認(rèn)真研究合同中有關(guān)索賠條款，針對咨詢審批圖紙嚴(yán)重延誤、現(xiàn)場安全局勢嚴(yán)重惡化、業(yè)主支付程序復(fù)雜而導(dǎo)致付款嚴(yán)重拖延等嚴(yán)重影響施工進(jìn)度的具體事實(shí)，收集證據(jù)，有理有據(jù)地提出了18個(gè)月的工期索賠和相應(yīng)的費(fèi)用補(bǔ)償要求。面對我們提供的詳實(shí)的證據(jù)資料和合情合理的索賠要求，業(yè)主和咨詢工程師不得不坐下來與我們友好協(xié)商，同意我們18個(gè)月的工期索賠并簽發(fā)了正式的項(xiàng)目延期函，有關(guān)費(fèi)用補(bǔ)償也在積極談判之中。

　　由此可見，海外工程項(xiàng)目管理中的合同索賠只能通過承包商加強(qiáng)自身的索賠能力，將合同作為武器，在與咨詢工程師和業(yè)主的戰(zhàn)斗中，有理有據(jù)，有理必爭、頑強(qiáng)拼搏才能維護(hù)屬于自己的合法權(quán)益，而不是靠別人的同情和施舍。

　　總之，只要圍繞海外工程項(xiàng)目中的科學(xué)管理模式，牢牢把握合同條款，通過精悍的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的頑強(qiáng)拼搏，堅(jiān)持“以人為本”原則，就一定能“打造一項(xiàng)優(yōu)質(zhì)工程，穩(wěn)固一方海外市場，塑造一張公司品牌，矗立一座偉大豐碑”。

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