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解讀傳媒大亨默多克家族企業(yè)管理
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中國(guó)有句俗話：“富不過(guò)三代”，即“一代創(chuàng)，二代守，三代耗，四代敗”。家族成員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的人數(shù)越多、杰出人才越多、董事成員越多，越不利于代際傳承。
這其實(shí)不算是“中國(guó)特色”。在傳統(tǒng)的歐美肥皂劇里，第三代搞砸爺爺輩創(chuàng)建的公司也是經(jīng)典的家族企業(yè)發(fā)展軌跡。而在現(xiàn)實(shí)生活中，卻很少有孫輩能夠上演這一幕，因?yàn)楣驹谀菚r(shí)往往已經(jīng)不復(fù)存在。
根據(jù)研究統(tǒng)計(jì)，美國(guó)家族企業(yè)在第二代的存活率只有30%，到第三代就只有14%，能傳承到第四代及以后的只剩3%。葡萄牙有“富裕農(nóng)民-貴族兒子-窮孫子”的說(shuō)法，西班牙也有“酒店老板，富翁兒子，乞丐孫子”的俗語(yǔ)。德國(guó)有三個(gè)詞“創(chuàng)造，繼承，毀滅”，用來(lái)代表家族企業(yè)三代人的命運(yùn)……
富不過(guò)三代的原因之一，就是接班問(wèn)題。普華永道2010年11月針對(duì)1600個(gè)家族企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎一半沒(méi)有接班人計(jì)劃，只有四分之一擁有明確的接班人。大多數(shù)的接任都沒(méi)有經(jīng)過(guò)討論或者準(zhǔn)備，公司掌舵者通常只是請(qǐng)來(lái)律師起草一份遺囑便算完成。這一問(wèn)題在英國(guó)也不容樂(lè)觀。英國(guó)2/3的企業(yè)都是家族企業(yè)，由于缺少明確的接班人安排，估計(jì)只有1/5的企業(yè)能夠交過(guò)接力棒。
分析人士認(rèn)為，造成家族企業(yè)后繼無(wú)人的原因有兩種：一是公司創(chuàng)立者太過(guò)熱愛(ài)自己一手打造的公司而不愿意退休，曾有一個(gè)企業(yè)家直到兒子68歲才給他簽署支票的權(quán)力，原因是企業(yè)家自己已經(jīng)92歲，手太抖沒(méi)法寫(xiě)字;另一種極端則是企業(yè)家突發(fā)疾病身亡，留下不知所措的子女。此外，缺乏時(shí)間也是限制企業(yè)家制定繼任計(jì)劃的一大原因。
“家族企業(yè)”的經(jīng)營(yíng)模式在德國(guó)正面臨被淘汰的危險(xiǎn)。德國(guó)企業(yè)90%以上為家族企業(yè)，但目前1/3的德國(guó)家族企業(yè)難覓合適的接班人，僅2010年就有1800家企業(yè)放棄尋找接班人，甚至走向出售之路。很多家族企業(yè)的年輕人表示，對(duì)需要付出100%精力的事業(yè)沒(méi)有興趣，很多人寧可在大企業(yè)謀職或從事更自由的職業(yè)，也不愿走上家族接班人之路。
亞太區(qū)的情況也很糟糕。根據(jù)《亞太區(qū)財(cái)富報(bào)告》，88%的亞太區(qū)(除日本)富?？蛻粢约?5%的日本富裕客戶均認(rèn)為下一代日后缺乏妥善管理財(cái)富的能力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，亞太區(qū)(日本除外)的富裕人士財(cái)富中，57%的財(cái)富來(lái)自經(jīng)營(yíng)本身的業(yè)務(wù)，只有23%來(lái)自繼承財(cái)富，這說(shuō)明亞太區(qū)財(cái)富結(jié)構(gòu)還屬于第一或第二代。
“如果說(shuō)，企業(yè)第一代掌舵者可以以家庭情理為動(dòng)力治理企業(yè)，那么第二代就應(yīng)該淡化情理，建立專業(yè)管理，而進(jìn)入第三代掌權(quán)者，則必須超越家族情理，以專業(yè)管理為本，企業(yè)治理為重。”傳承問(wèn)題是家族企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。復(fù)雜的傳承過(guò)程需要有序的計(jì)劃和控制，包括傳承的計(jì)劃、所有權(quán)的分配和職業(yè)經(jīng)理人的使用等，每一個(gè)環(huán)節(jié)都影響著代際傳承的成敗。而對(duì)繼承人進(jìn)行有計(jì)劃的培養(yǎng)和教育被普遍認(rèn)為是有效的家族企業(yè)傳承的重要因素。
默多克困局
美國(guó)咨詢公司貝恩在2010年的一份報(bào)告中指出，印度頂級(jí)的大企業(yè)中只有五分之一就繼承人問(wèn)題咨詢了董事會(huì)意見(jiàn)。相比之下，60%的美國(guó)頂尖企業(yè)，每年都會(huì)在董事會(huì)上討論首席執(zhí)行官(CEO)的繼任者問(wèn)題。當(dāng)然，“每年討論”并不代表就有“定論”。81歲的美國(guó)籍傳媒大亨默多克，除了要處理新聞集團(tuán)在英國(guó)的“竊聽(tīng)門”丑聞，還要考慮家族繼承人選這一頭等大事。默多克與前兩任妻子共育有兩男兩女。他與現(xiàn)任妻子鄧文迪所生的2個(gè)孩子由于尚未成年，在財(cái)產(chǎn)協(xié)議中只有股權(quán)分紅，未來(lái)對(duì)新聞集團(tuán)沒(méi)有實(shí)質(zhì)控制權(quán)。默多克620億美元的傳媒帝國(guó)繼承權(quán)之爭(zhēng)，主要在4名成年子女中展開(kāi)。
41歲的拉克蘭是默多克的第三個(gè)孩子，也是長(zhǎng)子，曾是默多克最寵愛(ài)的繼承人選。1989年，剛滿18歲的拉克蘭就被父親帶到澳大利亞《每日鏡報(bào)》實(shí)習(xí)培訓(xùn)。拉克蘭逐漸掌管了新聞集團(tuán)在澳大利亞的全部業(yè)務(wù)，并作為新聞集團(tuán)的首席運(yùn)營(yíng)官接手北美地區(qū)的電視臺(tái)和出版業(yè)務(wù)。但是到了2005年，感覺(jué)自己在北美的權(quán)力被架空，加上與父親在鄧文迪女兒財(cái)產(chǎn)繼承權(quán)問(wèn)題上的沖突，拉克蘭憤然辭職，從紐約回到悉尼，建立了自己的公司，并開(kāi)始投身慈善事業(yè)。但他沒(méi)有與默多克家族決裂，他依然是新聞集團(tuán)董事。
40歲的詹姆斯是默多克的小兒子，在哈佛讀的是電影和歷史學(xué)，沒(méi)等拿到學(xué)位就在1994年輟學(xué)，創(chuàng)辦了一家名為“拉酷”的唱片公司，專門出版發(fā)行說(shuō)唱樂(lè)專輯。兩年后，唱片公司被新聞集團(tuán)收購(gòu)，詹姆斯順理成章地進(jìn)入家族業(yè)務(wù)。從24歲開(kāi)始，詹姆斯負(fù)責(zé)新聞集團(tuán)在美國(guó)的數(shù)字出版業(yè)務(wù);27歲成為新聞集團(tuán)在亞洲的星空衛(wèi)視執(zhí)行主席;30歲擔(dān)任英國(guó)天空廣播公司的總裁。從大兒子的出走中吸取教訓(xùn)，默多克盡量給詹姆斯放權(quán)。2007年，默多克將新聞集團(tuán)在歐洲和亞洲的業(yè)務(wù)整合，全部交給詹姆斯打理。詹姆斯開(kāi)始在新聞集團(tuán)的紐約總部安插自己的人馬，為后默多克時(shí)代的接班進(jìn)行鋪墊，卻引發(fā)默多克的懷疑和不滿。2011年曝光的英國(guó)“竊聽(tīng)門”事件讓父子矛盾一觸即發(fā)。如今的詹姆斯辭去了英國(guó)《泰晤士報(bào)》和《太陽(yáng)報(bào)》的董事職務(wù)，僅保留新聞國(guó)際集團(tuán)執(zhí)行主席一職，但對(duì)英國(guó)業(yè)務(wù)已很少插手。默多克的長(zhǎng)女普魯?shù)撬刮磪⑴c家族生意;次女伊麗莎白雖然也在新聞集團(tuán)工作，卻一直遠(yuǎn)離核心業(yè)務(wù)。對(duì)于81歲的默多克而言，重新挑選和培養(yǎng)接班人的時(shí)間可能不多了，新聞集團(tuán)是否能夠撐到默多克第三代也是個(gè)未知數(shù)。
傳承典范
有人曾指出，華人家族企業(yè)“富不過(guò)三代”，可能是因?yàn)橹T子均產(chǎn)的“分家”習(xí)俗。而國(guó)外的長(zhǎng)子繼承制完全避免了家庭財(cái)產(chǎn)的大鍋飯傾向和平均主義分配，把財(cái)產(chǎn)集中起來(lái)單傳給長(zhǎng)子，而不使其分散于子女。
就拿新加坡著名飲食公司“楊協(xié)成”來(lái)說(shuō)，這個(gè)品牌源于楊仁溜901年在福建漳州創(chuàng)辦的醬油企業(yè)。楊仁溜共育有8個(gè)子女，5男3女。1935年，楊仁溜由于身體狀況欠佳，把醬油廠交由年僅22歲的長(zhǎng)子楊天恩管理。由于當(dāng)時(shí)中國(guó)政局動(dòng)蕩，楊家兄弟決定到新加坡發(fā)展。隨著楊協(xié)成各項(xiàng)業(yè)務(wù)在新加坡的不斷成長(zhǎng)，楊家在1956年將醬油廠改為有限公司。楊天恩把楊協(xié)成醬廠的資產(chǎn)分成7份，由5兄弟和孫子至明、至杰各得1份。這為后來(lái)家族內(nèi)訌埋下隱患。1969年，楊協(xié)成掛牌成為公共公司，1975年在馬來(lái)西亞股票交易所上市。1985年楊天恩過(guò)世后，楊氏家族成員內(nèi)部開(kāi)始不斷就投資決策與管理理念出現(xiàn)分歧。1993年以后，楊協(xié)成雖然采用多數(shù)形式的集體決策方式，但由于家族成員越來(lái)越多，帶來(lái)了決策和執(zhí)行上的困難，不久楊氏家族關(guān)系的徹底破裂，家族企業(yè)就此瓦解。
在“胡潤(rùn)全球最古老的家族企業(yè)榜”上，處于榜首位置的是日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，擁有1400多年的歷史，現(xiàn)在已經(jīng)傳到第40代。日本的企業(yè)像三井、三菱、住友、安田等，都是幾百年歷史的家族企業(yè)。這些日本家族企業(yè)實(shí)行的基本都是“單子繼承制”，即家族事業(yè)只會(huì)傳給下一代中的一位成員，而其他成員則要被“掃地出門”。這么做的目的很簡(jiǎn)單，就是為了防止“內(nèi)斗”。一般情況下，日本家族企業(yè)的繼承者將是下一代中長(zhǎng)子，或其他能力比較強(qiáng)的創(chuàng)始人子孫。
但是，如果創(chuàng)始人認(rèn)為他的兒子并不具備接管企業(yè)的能力，或者兒子不愿意接管企業(yè)，那么，他也會(huì)在公司的年輕人中，物色一個(gè)能力最強(qiáng)的小伙子，把一個(gè)女兒嫁給他并舉行儀式，讓其成為“養(yǎng)子”，然后由這個(gè)“女婿養(yǎng)子”成為家族的掌門人，并正式掌管企業(yè)。如安田財(cái)閥的創(chuàng)始人安田善次郎，雖然他自己有兒子，但卻選擇了“女婿養(yǎng)子”作為自己的繼承人;松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助，也是將公司交給了“女婿養(yǎng)子”松下正治(本姓平田)。
相比日本企業(yè)的“單子傳承制”，歐美等國(guó)的企業(yè)則是通過(guò)不斷完善經(jīng)理人法治體系，實(shí)現(xiàn)家族對(duì)其所擁有企業(yè)的管理。歐美的家族企業(yè)，一般并不會(huì)因?yàn)楸炯易迨瞧髽I(yè)的“主人”，而過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。如果家族的“接班人”并不適合接管企業(yè)，他們會(huì)選擇職業(yè)經(jīng)理人來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理?；蛘卟扇☆愃啤巴泄隆钡淖龇ǎ唇⒁粋€(gè)由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人等成員組成的團(tuán)隊(duì)，共同協(xié)助繼承人管理企業(yè)。
剛剛走過(guò)100年的美國(guó)卡內(nèi)基公司，如今的全球總裁兼CEO彼得·韓鐸是公司歷史上第一位職業(yè)經(jīng)理人。他曾表示：“目前公司里有5名卡內(nèi)基家庭成員在董事會(huì)和管理層。上世紀(jì)90年代，我開(kāi)始做咨詢工作，卡內(nèi)基就是我的客戶之一?？▋?nèi)基創(chuàng)始人的女兒多娜十分肯定我的工作，所以請(qǐng)我為卡內(nèi)基工作。她說(shuō)，卡內(nèi)基是家族企業(yè)，希望可以永遠(yuǎn)傳承下去，而引進(jìn)外界專業(yè)管理有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。當(dāng)然，卡內(nèi)基家族給予我充分的信任，我也沒(méi)有讓他們失望。”
實(shí)際上，眾多的歐美家族企業(yè)，其中許多并非完全意義上的由某個(gè)家族實(shí)際統(tǒng)治，而是憑借多數(shù)股權(quán)來(lái)掌握公司的控制權(quán)。例如家族企業(yè)排名第一的沃爾瑪和排名第二的福特，沃頓家族和福特家族分別占有38%和40%的股權(quán)。復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究中心副主任陳釗介紹，在股權(quán)安排上，這些家族企業(yè)主要有兩大方式，一是分散化股權(quán)安排;二是集中化股權(quán)安排?！扒罢咧饕禽^大型的家族企業(yè)，后者主要是較小的家族企業(yè)?！钡谝环N安排的目的在于讓盡可能多的家族成員持有公司股份，在這類家族企業(yè)中，家族通常只扮演政策制定者的角色，日常經(jīng)營(yíng)管理則交給外聘的專業(yè)人員;第二種安排只對(duì)在企業(yè)工作或在企業(yè)任職的家族成員分配股權(quán)。這種安排注重控制所有權(quán)而非管理權(quán)，著眼于保證家族權(quán)力的世代持續(xù)。
丹麥的嘉士伯家族也是一個(gè)很好的例子。全球第四大啤酒集團(tuán)嘉士伯的創(chuàng)始人J.C·雅各布森在1876年設(shè)立了基金會(huì)，規(guī)定基金會(huì)始終是嘉士伯集團(tuán)的所有人。如今的嘉士伯集團(tuán)雖然是職業(yè)經(jīng)理人掌權(quán)，但嘉士伯家族的成員仍然擁有董事會(huì)51%的投票權(quán)和集團(tuán)25%的股本，對(duì)于集團(tuán)運(yùn)作有重大決策權(quán)。原則上，嘉士伯家族的成員有一條底線：堅(jiān)決不出售嘉士伯集團(tuán)。其他時(shí)候，他們都會(huì)聽(tīng)從CEO等管理層的意見(jiàn)。
保時(shí)捷家族的故事也很有借鑒意義。世界上第一部以保時(shí)捷命名的汽車Lohner Porsche誕生于1900年，以其設(shè)計(jì)者費(fèi)迪南德·保時(shí)捷命名。他1931年在斯圖加特成立了保時(shí)捷設(shè)計(jì)與研究公司。二戰(zhàn)結(jié)束后，保時(shí)捷公司拆分成了兩個(gè)：一個(gè)在奧地利，是貿(mào)易公司，由費(fèi)迪南德的女兒路易斯掌管;另一個(gè)就是汽車公司，在德國(guó)，由費(fèi)迪南德的兒子費(fèi)利掌管。1951年，當(dāng)76歲的費(fèi)迪南德逝世時(shí)，費(fèi)利全面接過(guò)了保時(shí)捷公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)。1972年，保時(shí)捷成功轉(zhuǎn)型為股份公司。同時(shí)，路易斯在奧地利也把保時(shí)捷發(fā)展為奧地利最大的私人貿(mào)易公司。但當(dāng)保時(shí)捷傳承到第三代時(shí)，由于費(fèi)迪南德的孫子巴茨、彼得和外孫費(fèi)迪南德·皮耶希等人爭(zhēng)奪公司權(quán)力，導(dǎo)致家族人員最終全部退出公司的經(jīng)營(yíng)管理層，只擁有董事的權(quán)利，保留對(duì)公司高層管理人員的決定權(quán)。而來(lái)自家族外的職業(yè)經(jīng)理人彼得·舒茨和偉德萊茵·偉爾德金等讓保時(shí)捷這個(gè)家族企業(yè)重新煥發(fā)了活力。
對(duì)此，李秀娟表示，家族成員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的人數(shù)越多、杰出人才越多、董事成員越多，越不利于代際傳承?！捌髽I(yè)任職的同代家族董事成員最少化”可能一定程度上會(huì)妨礙有能力的家庭成員在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用，但這種結(jié)果與保時(shí)捷的全員引退相比還是更好些。雖然多位家族成員處于企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心也許不總會(huì)發(fā)生沖突和矛盾，但是卻不能保證兩代、三代甚至數(shù)代后這些家族成員依然能夠相濡以沫，志同道合。
來(lái)源：搜狐網(wǎng)
這其實(shí)不算是“中國(guó)特色”。在傳統(tǒng)的歐美肥皂劇里，第三代搞砸爺爺輩創(chuàng)建的公司也是經(jīng)典的家族企業(yè)發(fā)展軌跡。而在現(xiàn)實(shí)生活中，卻很少有孫輩能夠上演這一幕，因?yàn)楣驹谀菚r(shí)往往已經(jīng)不復(fù)存在。
根據(jù)研究統(tǒng)計(jì)，美國(guó)家族企業(yè)在第二代的存活率只有30%，到第三代就只有14%，能傳承到第四代及以后的只剩3%。葡萄牙有“富裕農(nóng)民-貴族兒子-窮孫子”的說(shuō)法，西班牙也有“酒店老板，富翁兒子，乞丐孫子”的俗語(yǔ)。德國(guó)有三個(gè)詞“創(chuàng)造，繼承，毀滅”，用來(lái)代表家族企業(yè)三代人的命運(yùn)……
富不過(guò)三代的原因之一，就是接班問(wèn)題。普華永道2010年11月針對(duì)1600個(gè)家族企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎一半沒(méi)有接班人計(jì)劃，只有四分之一擁有明確的接班人。大多數(shù)的接任都沒(méi)有經(jīng)過(guò)討論或者準(zhǔn)備，公司掌舵者通常只是請(qǐng)來(lái)律師起草一份遺囑便算完成。這一問(wèn)題在英國(guó)也不容樂(lè)觀。英國(guó)2/3的企業(yè)都是家族企業(yè)，由于缺少明確的接班人安排，估計(jì)只有1/5的企業(yè)能夠交過(guò)接力棒。
分析人士認(rèn)為，造成家族企業(yè)后繼無(wú)人的原因有兩種：一是公司創(chuàng)立者太過(guò)熱愛(ài)自己一手打造的公司而不愿意退休，曾有一個(gè)企業(yè)家直到兒子68歲才給他簽署支票的權(quán)力，原因是企業(yè)家自己已經(jīng)92歲，手太抖沒(méi)法寫(xiě)字;另一種極端則是企業(yè)家突發(fā)疾病身亡，留下不知所措的子女。此外，缺乏時(shí)間也是限制企業(yè)家制定繼任計(jì)劃的一大原因。
“家族企業(yè)”的經(jīng)營(yíng)模式在德國(guó)正面臨被淘汰的危險(xiǎn)。德國(guó)企業(yè)90%以上為家族企業(yè)，但目前1/3的德國(guó)家族企業(yè)難覓合適的接班人，僅2010年就有1800家企業(yè)放棄尋找接班人，甚至走向出售之路。很多家族企業(yè)的年輕人表示，對(duì)需要付出100%精力的事業(yè)沒(méi)有興趣，很多人寧可在大企業(yè)謀職或從事更自由的職業(yè)，也不愿走上家族接班人之路。
亞太區(qū)的情況也很糟糕。根據(jù)《亞太區(qū)財(cái)富報(bào)告》，88%的亞太區(qū)(除日本)富?？蛻粢约?5%的日本富裕客戶均認(rèn)為下一代日后缺乏妥善管理財(cái)富的能力。據(jù)統(tǒng)計(jì)，亞太區(qū)(日本除外)的富裕人士財(cái)富中，57%的財(cái)富來(lái)自經(jīng)營(yíng)本身的業(yè)務(wù)，只有23%來(lái)自繼承財(cái)富，這說(shuō)明亞太區(qū)財(cái)富結(jié)構(gòu)還屬于第一或第二代。
“如果說(shuō)，企業(yè)第一代掌舵者可以以家庭情理為動(dòng)力治理企業(yè)，那么第二代就應(yīng)該淡化情理，建立專業(yè)管理，而進(jìn)入第三代掌權(quán)者，則必須超越家族情理，以專業(yè)管理為本，企業(yè)治理為重。”傳承問(wèn)題是家族企業(yè)的一大挑戰(zhàn)。復(fù)雜的傳承過(guò)程需要有序的計(jì)劃和控制，包括傳承的計(jì)劃、所有權(quán)的分配和職業(yè)經(jīng)理人的使用等，每一個(gè)環(huán)節(jié)都影響著代際傳承的成敗。而對(duì)繼承人進(jìn)行有計(jì)劃的培養(yǎng)和教育被普遍認(rèn)為是有效的家族企業(yè)傳承的重要因素。
默多克困局
美國(guó)咨詢公司貝恩在2010年的一份報(bào)告中指出，印度頂級(jí)的大企業(yè)中只有五分之一就繼承人問(wèn)題咨詢了董事會(huì)意見(jiàn)。相比之下，60%的美國(guó)頂尖企業(yè)，每年都會(huì)在董事會(huì)上討論首席執(zhí)行官(CEO)的繼任者問(wèn)題。當(dāng)然，“每年討論”并不代表就有“定論”。81歲的美國(guó)籍傳媒大亨默多克，除了要處理新聞集團(tuán)在英國(guó)的“竊聽(tīng)門”丑聞，還要考慮家族繼承人選這一頭等大事。默多克與前兩任妻子共育有兩男兩女。他與現(xiàn)任妻子鄧文迪所生的2個(gè)孩子由于尚未成年，在財(cái)產(chǎn)協(xié)議中只有股權(quán)分紅，未來(lái)對(duì)新聞集團(tuán)沒(méi)有實(shí)質(zhì)控制權(quán)。默多克620億美元的傳媒帝國(guó)繼承權(quán)之爭(zhēng)，主要在4名成年子女中展開(kāi)。
41歲的拉克蘭是默多克的第三個(gè)孩子，也是長(zhǎng)子，曾是默多克最寵愛(ài)的繼承人選。1989年，剛滿18歲的拉克蘭就被父親帶到澳大利亞《每日鏡報(bào)》實(shí)習(xí)培訓(xùn)。拉克蘭逐漸掌管了新聞集團(tuán)在澳大利亞的全部業(yè)務(wù)，并作為新聞集團(tuán)的首席運(yùn)營(yíng)官接手北美地區(qū)的電視臺(tái)和出版業(yè)務(wù)。但是到了2005年，感覺(jué)自己在北美的權(quán)力被架空，加上與父親在鄧文迪女兒財(cái)產(chǎn)繼承權(quán)問(wèn)題上的沖突，拉克蘭憤然辭職，從紐約回到悉尼，建立了自己的公司，并開(kāi)始投身慈善事業(yè)。但他沒(méi)有與默多克家族決裂，他依然是新聞集團(tuán)董事。
40歲的詹姆斯是默多克的小兒子，在哈佛讀的是電影和歷史學(xué)，沒(méi)等拿到學(xué)位就在1994年輟學(xué)，創(chuàng)辦了一家名為“拉酷”的唱片公司，專門出版發(fā)行說(shuō)唱樂(lè)專輯。兩年后，唱片公司被新聞集團(tuán)收購(gòu)，詹姆斯順理成章地進(jìn)入家族業(yè)務(wù)。從24歲開(kāi)始，詹姆斯負(fù)責(zé)新聞集團(tuán)在美國(guó)的數(shù)字出版業(yè)務(wù);27歲成為新聞集團(tuán)在亞洲的星空衛(wèi)視執(zhí)行主席;30歲擔(dān)任英國(guó)天空廣播公司的總裁。從大兒子的出走中吸取教訓(xùn)，默多克盡量給詹姆斯放權(quán)。2007年，默多克將新聞集團(tuán)在歐洲和亞洲的業(yè)務(wù)整合，全部交給詹姆斯打理。詹姆斯開(kāi)始在新聞集團(tuán)的紐約總部安插自己的人馬，為后默多克時(shí)代的接班進(jìn)行鋪墊，卻引發(fā)默多克的懷疑和不滿。2011年曝光的英國(guó)“竊聽(tīng)門”事件讓父子矛盾一觸即發(fā)。如今的詹姆斯辭去了英國(guó)《泰晤士報(bào)》和《太陽(yáng)報(bào)》的董事職務(wù)，僅保留新聞國(guó)際集團(tuán)執(zhí)行主席一職，但對(duì)英國(guó)業(yè)務(wù)已很少插手。默多克的長(zhǎng)女普魯?shù)撬刮磪⑴c家族生意;次女伊麗莎白雖然也在新聞集團(tuán)工作，卻一直遠(yuǎn)離核心業(yè)務(wù)。對(duì)于81歲的默多克而言，重新挑選和培養(yǎng)接班人的時(shí)間可能不多了，新聞集團(tuán)是否能夠撐到默多克第三代也是個(gè)未知數(shù)。
傳承典范
有人曾指出，華人家族企業(yè)“富不過(guò)三代”，可能是因?yàn)橹T子均產(chǎn)的“分家”習(xí)俗。而國(guó)外的長(zhǎng)子繼承制完全避免了家庭財(cái)產(chǎn)的大鍋飯傾向和平均主義分配，把財(cái)產(chǎn)集中起來(lái)單傳給長(zhǎng)子，而不使其分散于子女。
就拿新加坡著名飲食公司“楊協(xié)成”來(lái)說(shuō)，這個(gè)品牌源于楊仁溜901年在福建漳州創(chuàng)辦的醬油企業(yè)。楊仁溜共育有8個(gè)子女，5男3女。1935年，楊仁溜由于身體狀況欠佳，把醬油廠交由年僅22歲的長(zhǎng)子楊天恩管理。由于當(dāng)時(shí)中國(guó)政局動(dòng)蕩，楊家兄弟決定到新加坡發(fā)展。隨著楊協(xié)成各項(xiàng)業(yè)務(wù)在新加坡的不斷成長(zhǎng)，楊家在1956年將醬油廠改為有限公司。楊天恩把楊協(xié)成醬廠的資產(chǎn)分成7份，由5兄弟和孫子至明、至杰各得1份。這為后來(lái)家族內(nèi)訌埋下隱患。1969年，楊協(xié)成掛牌成為公共公司，1975年在馬來(lái)西亞股票交易所上市。1985年楊天恩過(guò)世后，楊氏家族成員內(nèi)部開(kāi)始不斷就投資決策與管理理念出現(xiàn)分歧。1993年以后，楊協(xié)成雖然采用多數(shù)形式的集體決策方式，但由于家族成員越來(lái)越多，帶來(lái)了決策和執(zhí)行上的困難，不久楊氏家族關(guān)系的徹底破裂，家族企業(yè)就此瓦解。
在“胡潤(rùn)全球最古老的家族企業(yè)榜”上，處于榜首位置的是日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組，擁有1400多年的歷史，現(xiàn)在已經(jīng)傳到第40代。日本的企業(yè)像三井、三菱、住友、安田等，都是幾百年歷史的家族企業(yè)。這些日本家族企業(yè)實(shí)行的基本都是“單子繼承制”，即家族事業(yè)只會(huì)傳給下一代中的一位成員，而其他成員則要被“掃地出門”。這么做的目的很簡(jiǎn)單，就是為了防止“內(nèi)斗”。一般情況下，日本家族企業(yè)的繼承者將是下一代中長(zhǎng)子，或其他能力比較強(qiáng)的創(chuàng)始人子孫。
但是，如果創(chuàng)始人認(rèn)為他的兒子并不具備接管企業(yè)的能力，或者兒子不愿意接管企業(yè)，那么，他也會(huì)在公司的年輕人中，物色一個(gè)能力最強(qiáng)的小伙子，把一個(gè)女兒嫁給他并舉行儀式，讓其成為“養(yǎng)子”，然后由這個(gè)“女婿養(yǎng)子”成為家族的掌門人，并正式掌管企業(yè)。如安田財(cái)閥的創(chuàng)始人安田善次郎，雖然他自己有兒子，但卻選擇了“女婿養(yǎng)子”作為自己的繼承人;松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助，也是將公司交給了“女婿養(yǎng)子”松下正治(本姓平田)。
相比日本企業(yè)的“單子傳承制”，歐美等國(guó)的企業(yè)則是通過(guò)不斷完善經(jīng)理人法治體系，實(shí)現(xiàn)家族對(duì)其所擁有企業(yè)的管理。歐美的家族企業(yè)，一般并不會(huì)因?yàn)楸炯易迨瞧髽I(yè)的“主人”，而過(guò)于強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。如果家族的“接班人”并不適合接管企業(yè)，他們會(huì)選擇職業(yè)經(jīng)理人來(lái)對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理?；蛘卟扇☆愃啤巴泄隆钡淖龇ǎ唇⒁粋€(gè)由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人等成員組成的團(tuán)隊(duì)，共同協(xié)助繼承人管理企業(yè)。
剛剛走過(guò)100年的美國(guó)卡內(nèi)基公司，如今的全球總裁兼CEO彼得·韓鐸是公司歷史上第一位職業(yè)經(jīng)理人。他曾表示：“目前公司里有5名卡內(nèi)基家庭成員在董事會(huì)和管理層。上世紀(jì)90年代，我開(kāi)始做咨詢工作，卡內(nèi)基就是我的客戶之一?？▋?nèi)基創(chuàng)始人的女兒多娜十分肯定我的工作，所以請(qǐng)我為卡內(nèi)基工作。她說(shuō)，卡內(nèi)基是家族企業(yè)，希望可以永遠(yuǎn)傳承下去，而引進(jìn)外界專業(yè)管理有利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。當(dāng)然，卡內(nèi)基家族給予我充分的信任，我也沒(méi)有讓他們失望。”
實(shí)際上，眾多的歐美家族企業(yè)，其中許多并非完全意義上的由某個(gè)家族實(shí)際統(tǒng)治，而是憑借多數(shù)股權(quán)來(lái)掌握公司的控制權(quán)。例如家族企業(yè)排名第一的沃爾瑪和排名第二的福特，沃頓家族和福特家族分別占有38%和40%的股權(quán)。復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)研究中心副主任陳釗介紹，在股權(quán)安排上，這些家族企業(yè)主要有兩大方式，一是分散化股權(quán)安排;二是集中化股權(quán)安排?！扒罢咧饕禽^大型的家族企業(yè)，后者主要是較小的家族企業(yè)?！钡谝环N安排的目的在于讓盡可能多的家族成員持有公司股份，在這類家族企業(yè)中，家族通常只扮演政策制定者的角色，日常經(jīng)營(yíng)管理則交給外聘的專業(yè)人員;第二種安排只對(duì)在企業(yè)工作或在企業(yè)任職的家族成員分配股權(quán)。這種安排注重控制所有權(quán)而非管理權(quán)，著眼于保證家族權(quán)力的世代持續(xù)。
丹麥的嘉士伯家族也是一個(gè)很好的例子。全球第四大啤酒集團(tuán)嘉士伯的創(chuàng)始人J.C·雅各布森在1876年設(shè)立了基金會(huì)，規(guī)定基金會(huì)始終是嘉士伯集團(tuán)的所有人。如今的嘉士伯集團(tuán)雖然是職業(yè)經(jīng)理人掌權(quán)，但嘉士伯家族的成員仍然擁有董事會(huì)51%的投票權(quán)和集團(tuán)25%的股本，對(duì)于集團(tuán)運(yùn)作有重大決策權(quán)。原則上，嘉士伯家族的成員有一條底線：堅(jiān)決不出售嘉士伯集團(tuán)。其他時(shí)候，他們都會(huì)聽(tīng)從CEO等管理層的意見(jiàn)。
保時(shí)捷家族的故事也很有借鑒意義。世界上第一部以保時(shí)捷命名的汽車Lohner Porsche誕生于1900年，以其設(shè)計(jì)者費(fèi)迪南德·保時(shí)捷命名。他1931年在斯圖加特成立了保時(shí)捷設(shè)計(jì)與研究公司。二戰(zhàn)結(jié)束后，保時(shí)捷公司拆分成了兩個(gè)：一個(gè)在奧地利，是貿(mào)易公司，由費(fèi)迪南德的女兒路易斯掌管;另一個(gè)就是汽車公司，在德國(guó)，由費(fèi)迪南德的兒子費(fèi)利掌管。1951年，當(dāng)76歲的費(fèi)迪南德逝世時(shí)，費(fèi)利全面接過(guò)了保時(shí)捷公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)。1972年，保時(shí)捷成功轉(zhuǎn)型為股份公司。同時(shí)，路易斯在奧地利也把保時(shí)捷發(fā)展為奧地利最大的私人貿(mào)易公司。但當(dāng)保時(shí)捷傳承到第三代時(shí)，由于費(fèi)迪南德的孫子巴茨、彼得和外孫費(fèi)迪南德·皮耶希等人爭(zhēng)奪公司權(quán)力，導(dǎo)致家族人員最終全部退出公司的經(jīng)營(yíng)管理層，只擁有董事的權(quán)利，保留對(duì)公司高層管理人員的決定權(quán)。而來(lái)自家族外的職業(yè)經(jīng)理人彼得·舒茨和偉德萊茵·偉爾德金等讓保時(shí)捷這個(gè)家族企業(yè)重新煥發(fā)了活力。
對(duì)此，李秀娟表示，家族成員參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的人數(shù)越多、杰出人才越多、董事成員越多，越不利于代際傳承?！捌髽I(yè)任職的同代家族董事成員最少化”可能一定程度上會(huì)妨礙有能力的家庭成員在企業(yè)中發(fā)揮應(yīng)有的作用，但這種結(jié)果與保時(shí)捷的全員引退相比還是更好些。雖然多位家族成員處于企業(yè)經(jīng)營(yíng)核心也許不總會(huì)發(fā)生沖突和矛盾，但是卻不能保證兩代、三代甚至數(shù)代后這些家族成員依然能夠相濡以沫，志同道合。
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