房地產(chǎn)項目管理軟件
當前位置：工程項目OA系統(tǒng) > 房地產(chǎn)OA系統(tǒng) > 相關(guān)系統(tǒng) > 房地產(chǎn)項目管理軟件
研發(fā)項目經(jīng)理為何難做
研發(fā)項目經(jīng)理為何難做
任傳宏
2年前，在與一家公司進行研發(fā)管理交流時，發(fā)現(xiàn)大家都不愿意做項目經(jīng)理，并認為誰做誰倒霉。后來在其它一些企業(yè)交流時也經(jīng)常聽到：“開發(fā)項目經(jīng)理難做！”這不僅讓我想起自己當年的一些經(jīng)歷來來。
記得畢業(yè)參加工作后，就進入一個項目，主要是跟這一些有經(jīng)驗的工程師學習，幫領(lǐng)導做一些雜事，比如幫他們做一些簡單的測試、整理一些測試報告，偶爾也寫一些小測試工具。于是就想還是當領(lǐng)導好，自己不用干這些瑣碎的事情。1年后的一個夏天，當年的領(lǐng)導告訴我，A3項目由你當項目經(jīng)理，怎么樣？我脫口答道：“可以呀”。當時心里很高興，感到有一種終于熬出來了的感覺，下班后還與2個同學私下慶祝了一下?？墒菦]過3個月，我就后悔了，當初真不應該答應他。A3項目本來就緊，而且人手不夠，所以加班加點是必然的，剛開始讓大家加加班，大家們都還聽，可是隨著加班次數(shù)越來越多，有些人就不買帳了，結(jié)果每次到里程碑評審時，硬件部分的計劃會Delay（軟件部分還好，我可以自己多干一些）。結(jié)果總是被領(lǐng)導批，說：你怎么不催他們？怎么不讓他們加班？當時感覺特別委屈，我憑什么讓他們加班，憑權(quán)利？我沒有。因為當時公司的加班分為兩類，一類是員工申請加班，上級批準，是有加班費的，其余的加班就是沒有加班費的，而批準加班的權(quán)利在我的領(lǐng)導手里。而且，對項目成員的考核也主要是領(lǐng)導拍板。還有就是當時的項目計劃也是老板一個人定的，產(chǎn)品必須在年底出來。所幸的是，1年后我就脫離了苦海，放棄技術(shù)（有一段時間感覺特別不適應），從事管理和市場了?？晒硎股癫睿趶氖鹿芾砗褪袌?年后，作為產(chǎn)品經(jīng)理，我又回到了產(chǎn)品開發(fā)管理領(lǐng)域，負責產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品管理。但有所不同的是，這次是在一家規(guī)范的外企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品開發(fā)項目的一個大項目經(jīng)理（下還有軟件項目經(jīng)理和硬件項目經(jīng)理），有著相當大的權(quán)力。我可以給項目組的成員績效打分（最終的考核權(quán)還是在職能部門經(jīng)理手里），而且我打的分權(quán)重很大，職能部門經(jīng)理一般都會按照我的考核意見去給結(jié)果。同時，我還可自己決定是否讓人加班、建議重新審視計劃等權(quán)利?？吹竭@里，各位可能很羨慕吧，當時確實感覺項目管理比原來好做多了，但是壓力卻更大了。當年做項目經(jīng)理時，只要按照計劃要求，到時交出產(chǎn)品就可以了?，F(xiàn)在不行了，除了要按計劃交出產(chǎn)品外，還要對產(chǎn)品上市后的表現(xiàn)負責，產(chǎn)品買的好，產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品開發(fā)人員就拿的多，賣的不好，產(chǎn)品經(jīng)理有可能就要換人或走人。
項目經(jīng)理難做，我是可以理解的，但遇到大家不愿意做項目經(jīng)理，還是比較意外的。以外之余，感到有些納悶：從我做項目經(jīng)理到現(xiàn)在已經(jīng)有近8年的時間了，企業(yè)對項目管理的重視程度也在提高，項目管理的水平也在提高，項目經(jīng)理的日子應該有改善呀。為什么會還會有此現(xiàn)象呢？于是筆者邊開始留心起來，每次與企業(yè)交流時，總會與他們交流以下有關(guān)方面的問題。通過與多家公司交流和自己的親身經(jīng)歷，我認為造成開發(fā)項目經(jīng)理難做的主要原因有：
Ø項目經(jīng)理職責不明確，有責少權(quán)，或有責無權(quán)，項目經(jīng)理成為是一個項
目協(xié)調(diào)員，無法有效對項目組進行領(lǐng)導和管理。
Ø項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的職責權(quán)限劃分不明確，出了問題，無法及時
處理或經(jīng)常扯皮。如項目成員該向誰匯報、項目成員的績效該由誰來考核等。
Ø項目經(jīng)理定位不明確，身兼多職，結(jié)果是項目管理沒做好，技術(shù)也沒有
精力做。筆者就曾遇到一位老兄身兼四職：如A項目的項目經(jīng)理、A項目的硬件開發(fā)工程師、B項目射頻項目經(jīng)理，公司射頻專家組副組長。
Ø遇到權(quán)威、上級、學霸的“挑戰(zhàn)”，項目經(jīng)理經(jīng)常會一些權(quán)威、老資格、
上級、學霸的挑戰(zhàn)，工作阻力較大。
Ø激勵機制不明確，導致職能部門與項目組的利益沖突。
Ø項目資源不足，項目成員經(jīng)常被抽走、換人等；
Ø缺乏有效激勵，項目組缺乏動力。
Ø項目經(jīng)理任職資格不明確，很多公司不知道一個項目經(jīng)理應該具備那些
技能和素質(zhì)，只是照抄照搬其他公司的一些要求，無法有效的選拔和培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理。
Ø領(lǐng)導行政指派，將一些不愿意或不合適的人送上了項目經(jīng)理崗位。
Ø項目需求管理缺乏規(guī)范與控制，導致項目變更頻繁；
Ø計劃考慮不充分，過于樂觀，有些甚至是領(lǐng)導拍出來的；
Ø缺乏項目管理體系，項目管理過程不規(guī)范，缺少相應的項目管理工具和
技能。
面對問題和挑戰(zhàn)，我們不應該放棄，因為這些問題是可以改進的，而且中外一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)給我們做出了榜樣（如微軟、IBM、華為等），為什么他們的項目管理能夠做的很好呢？業(yè)界最佳的實踐表明，一個公司的項目管理要能順暢高效的運行，需要從一下幾個方面進行改進：
ü建立貫穿全流程的項目管理體系，將項目管理與產(chǎn)品開發(fā)流程有效結(jié)合起來。建立跨部門的項目團隊，以便能及時有效地與職能部門進行溝通。ü 明確項目經(jīng)理的職責和權(quán)限，對項目經(jīng)理進行充分授權(quán)（主要是項目日常管理權(quán)，重大決策權(quán)依然在上級），賦予項目經(jīng)理對項目成員的績效考核的建議權(quán)，以便其能及時、有效地解決項目管理過程中的問題和沖突。
ü明確項目經(jīng)理與職能部門的職責關(guān)系，項目經(jīng)理主要負責對項目的管理，職能部門主要負責向項目提供資源（合格的人員、技術(shù)等）及人員培養(yǎng)。
ü明確對項目、項目經(jīng)理及相關(guān)職能部門的考核與激勵機制，將他們的利益與產(chǎn)品的成功有效的統(tǒng)一起來。
ü建立項目經(jīng)理任職資格和培養(yǎng)機制，提升項目經(jīng)理能力和培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理。如建立項目經(jīng)理資源池、導師制等。
ü建立研發(fā)項目管理流程，規(guī)范項目管理過程，提升項目管理的過程能力。
ü建立分級的項目計劃管理體系，提高項目計劃準確度，加強項目計劃的過程監(jiān)控。
ü建立項目管理系統(tǒng)和工具庫，提高項目管理效率。
通過上述管理改進，項目管理得到規(guī)范、項目管理過程能力和效率得到提高、項目經(jīng)理的職責得到明確。到那時，絕大多數(shù)項目經(jīng)理們不應再感到這個位子很難做了吧。
歡迎交流.
rchemail@tom.com
任傳宏
2年前，在與一家公司進行研發(fā)管理交流時，發(fā)現(xiàn)大家都不愿意做項目經(jīng)理，并認為誰做誰倒霉。后來在其它一些企業(yè)交流時也經(jīng)常聽到：“開發(fā)項目經(jīng)理難做！”這不僅讓我想起自己當年的一些經(jīng)歷來來。
記得畢業(yè)參加工作后，就進入一個項目，主要是跟這一些有經(jīng)驗的工程師學習，幫領(lǐng)導做一些雜事，比如幫他們做一些簡單的測試、整理一些測試報告，偶爾也寫一些小測試工具。于是就想還是當領(lǐng)導好，自己不用干這些瑣碎的事情。1年后的一個夏天，當年的領(lǐng)導告訴我，A3項目由你當項目經(jīng)理，怎么樣？我脫口答道：“可以呀”。當時心里很高興，感到有一種終于熬出來了的感覺，下班后還與2個同學私下慶祝了一下?？墒菦]過3個月，我就后悔了，當初真不應該答應他。A3項目本來就緊，而且人手不夠，所以加班加點是必然的，剛開始讓大家加加班，大家們都還聽，可是隨著加班次數(shù)越來越多，有些人就不買帳了，結(jié)果每次到里程碑評審時，硬件部分的計劃會Delay（軟件部分還好，我可以自己多干一些）。結(jié)果總是被領(lǐng)導批，說：你怎么不催他們？怎么不讓他們加班？當時感覺特別委屈，我憑什么讓他們加班，憑權(quán)利？我沒有。因為當時公司的加班分為兩類，一類是員工申請加班，上級批準，是有加班費的，其余的加班就是沒有加班費的，而批準加班的權(quán)利在我的領(lǐng)導手里。而且，對項目成員的考核也主要是領(lǐng)導拍板。還有就是當時的項目計劃也是老板一個人定的，產(chǎn)品必須在年底出來。所幸的是，1年后我就脫離了苦海，放棄技術(shù)（有一段時間感覺特別不適應），從事管理和市場了?？晒硎股癫睿趶氖鹿芾砗褪袌?年后，作為產(chǎn)品經(jīng)理，我又回到了產(chǎn)品開發(fā)管理領(lǐng)域，負責產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品管理。但有所不同的是，這次是在一家規(guī)范的外企業(yè)，產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品開發(fā)項目的一個大項目經(jīng)理（下還有軟件項目經(jīng)理和硬件項目經(jīng)理），有著相當大的權(quán)力。我可以給項目組的成員績效打分（最終的考核權(quán)還是在職能部門經(jīng)理手里），而且我打的分權(quán)重很大，職能部門經(jīng)理一般都會按照我的考核意見去給結(jié)果。同時，我還可自己決定是否讓人加班、建議重新審視計劃等權(quán)利?？吹竭@里，各位可能很羨慕吧，當時確實感覺項目管理比原來好做多了，但是壓力卻更大了。當年做項目經(jīng)理時，只要按照計劃要求，到時交出產(chǎn)品就可以了?，F(xiàn)在不行了，除了要按計劃交出產(chǎn)品外，還要對產(chǎn)品上市后的表現(xiàn)負責，產(chǎn)品買的好，產(chǎn)品經(jīng)理和產(chǎn)品開發(fā)人員就拿的多，賣的不好，產(chǎn)品經(jīng)理有可能就要換人或走人。
項目經(jīng)理難做，我是可以理解的，但遇到大家不愿意做項目經(jīng)理，還是比較意外的。以外之余，感到有些納悶：從我做項目經(jīng)理到現(xiàn)在已經(jīng)有近8年的時間了，企業(yè)對項目管理的重視程度也在提高，項目管理的水平也在提高，項目經(jīng)理的日子應該有改善呀。為什么會還會有此現(xiàn)象呢？于是筆者邊開始留心起來，每次與企業(yè)交流時，總會與他們交流以下有關(guān)方面的問題。通過與多家公司交流和自己的親身經(jīng)歷，我認為造成開發(fā)項目經(jīng)理難做的主要原因有：
Ø項目經(jīng)理職責不明確，有責少權(quán)，或有責無權(quán)，項目經(jīng)理成為是一個項
目協(xié)調(diào)員，無法有效對項目組進行領(lǐng)導和管理。
Ø項目經(jīng)理與職能部門經(jīng)理的職責權(quán)限劃分不明確，出了問題，無法及時
處理或經(jīng)常扯皮。如項目成員該向誰匯報、項目成員的績效該由誰來考核等。
Ø項目經(jīng)理定位不明確，身兼多職，結(jié)果是項目管理沒做好，技術(shù)也沒有
精力做。筆者就曾遇到一位老兄身兼四職：如A項目的項目經(jīng)理、A項目的硬件開發(fā)工程師、B項目射頻項目經(jīng)理，公司射頻專家組副組長。
Ø遇到權(quán)威、上級、學霸的“挑戰(zhàn)”，項目經(jīng)理經(jīng)常會一些權(quán)威、老資格、
上級、學霸的挑戰(zhàn)，工作阻力較大。
Ø激勵機制不明確，導致職能部門與項目組的利益沖突。
Ø項目資源不足，項目成員經(jīng)常被抽走、換人等；
Ø缺乏有效激勵，項目組缺乏動力。
Ø項目經(jīng)理任職資格不明確，很多公司不知道一個項目經(jīng)理應該具備那些
技能和素質(zhì)，只是照抄照搬其他公司的一些要求，無法有效的選拔和培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理。
Ø領(lǐng)導行政指派，將一些不愿意或不合適的人送上了項目經(jīng)理崗位。
Ø項目需求管理缺乏規(guī)范與控制，導致項目變更頻繁；
Ø計劃考慮不充分，過于樂觀，有些甚至是領(lǐng)導拍出來的；
Ø缺乏項目管理體系，項目管理過程不規(guī)范，缺少相應的項目管理工具和
技能。
面對問題和挑戰(zhàn)，我們不應該放棄，因為這些問題是可以改進的，而且中外一些優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)給我們做出了榜樣（如微軟、IBM、華為等），為什么他們的項目管理能夠做的很好呢？業(yè)界最佳的實踐表明，一個公司的項目管理要能順暢高效的運行，需要從一下幾個方面進行改進：
ü建立貫穿全流程的項目管理體系，將項目管理與產(chǎn)品開發(fā)流程有效結(jié)合起來。建立跨部門的項目團隊，以便能及時有效地與職能部門進行溝通。ü 明確項目經(jīng)理的職責和權(quán)限，對項目經(jīng)理進行充分授權(quán)（主要是項目日常管理權(quán)，重大決策權(quán)依然在上級），賦予項目經(jīng)理對項目成員的績效考核的建議權(quán)，以便其能及時、有效地解決項目管理過程中的問題和沖突。
ü明確項目經(jīng)理與職能部門的職責關(guān)系，項目經(jīng)理主要負責對項目的管理，職能部門主要負責向項目提供資源（合格的人員、技術(shù)等）及人員培養(yǎng)。
ü明確對項目、項目經(jīng)理及相關(guān)職能部門的考核與激勵機制，將他們的利益與產(chǎn)品的成功有效的統(tǒng)一起來。
ü建立項目經(jīng)理任職資格和培養(yǎng)機制，提升項目經(jīng)理能力和培養(yǎng)合格的項目經(jīng)理。如建立項目經(jīng)理資源池、導師制等。
ü建立研發(fā)項目管理流程，規(guī)范項目管理過程，提升項目管理的過程能力。
ü建立分級的項目計劃管理體系，提高項目計劃準確度，加強項目計劃的過程監(jiān)控。
ü建立項目管理系統(tǒng)和工具庫，提高項目管理效率。
通過上述管理改進，項目管理得到規(guī)范、項目管理過程能力和效率得到提高、項目經(jīng)理的職責得到明確。到那時，絕大多數(shù)項目經(jīng)理們不應再感到這個位子很難做了吧。
歡迎交流.
rchemail@tom.com