高管薪酬定位的五大方法

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一般來說，除非供應(yīng)鏈管理軟件下載有足夠的理由說明必須通過高于市場基準(zhǔn)的薪酬來吸引人才，否則高管人員的薪酬管理定位應(yīng)接近市場的平均水平。

各公司怎樣才能使高管薪酬的操作達(dá)到既能保證高層薪酬待遇的競爭力，又不使股東和其它利益方產(chǎn)生不滿的情緒？以下5個方法或許可以幫助供應(yīng)鏈管理軟件下載制定更為有效、更符合各方利益的高管薪酬策略。

一、選擇一個合適的薪酬對比群體

許多公司確定薪酬水平時都以行業(yè)內(nèi)選出的一組公司作為參照。新西蘭第二大建筑公司弗萊徹建筑公司人力資源部總經(jīng)理PeterMerry說道：“進行外部薪酬對比最重要的一點就是確保選擇了恰當(dāng)?shù)膶Ρ热后w。一旦能確保這一點，這樣的方式會變得非常有效。”

然而，當(dāng)公司規(guī)模特別大或者特別小的時候，對比群體的選擇標(biāo)準(zhǔn)通常會多變或者有一定的偏差。翰威特澳大利亞和新西蘭辦事處的高管薪酬咨詢業(yè)務(wù)總監(jiān)PeterRyan解釋說：“使用多種公司規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)和其它方法能找到更可靠的、合適的對比群體，從而為薪酬對比打下良好的基礎(chǔ)。我們發(fā)現(xiàn)，將高管薪酬與兩種或更多不同公司規(guī)模與績效衡量標(biāo)準(zhǔn)（如總市值和年收入總額）的結(jié)合與單一績效衡量標(biāo)準(zhǔn)相比呈現(xiàn)更高的相關(guān)性。同時，在選擇對比群體的標(biāo)準(zhǔn)時要保證被比較的公司在規(guī)模和各種績效衡量指標(biāo)上處于對比群體的中間水平。”

二、在多數(shù)情況下，目標(biāo)全面薪酬的定位應(yīng)接近市場中間值

通常，多數(shù)公司會將目標(biāo)全面薪酬（與預(yù)算和績效期望相關(guān)的薪酬總和）定位于市場75百分位（代表市場前1/4的水平）左右的水平。從數(shù)學(xué)上來看，市場中超過25%的公司薪酬水平達(dá)到市場前25%或者更高的位置是不可能的，而很多公司不斷地嘗試卻實際上刺激了高管薪酬的攀升。在大多數(shù)情況下，這樣的薪酬增長和績效提升之間是不相匹配的。

三、確保浮動薪酬確實能發(fā)揮桿杠作用

目前，各大公司通常在高管的目標(biāo)整體薪酬中設(shè)置適當(dāng)比例的浮動薪酬部分，使得在績效和薪酬之間建立緊密的聯(lián)系成為可能。理想的浮動薪酬應(yīng)由短期部分和長期部分組成，以反應(yīng)短期和長期績效目標(biāo)之間的適當(dāng)平衡。長期部分在上市公司通常以股權(quán)供應(yīng)鏈管理軟件下載激勵的形式存在

某些國家中已經(jīng)形成了在長期激勵中設(shè)立嚴(yán)格的績效要求作為利益歸屬附加條件的規(guī)范，在全球范圍內(nèi)，澳大利亞和英國在這方面較為領(lǐng)先。Ryan說道：“典型的范例有：公司在歸屬期的股東總回報（TSR）必須超過同期對比群體回報指數(shù)。換句話說，公司必須使自己的業(yè)績表現(xiàn)超出公司股東可能的機會投資收益，以表明高管所獲得的長期激勵物有所值。當(dāng)這樣的情形出現(xiàn)時，自然高額薪酬將被支付。”

四、為浮動薪酬設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)

高績效公司往往傾向于制訂一個野心勃勃的目標(biāo)，盡管他們常常不能達(dá)到這一目標(biāo)。但是，當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)被達(dá)成的時候，公司會給于高管很高的獎勵。這進一步證實了先前關(guān)于陡升式激勵支付曲線的觀點：在績效不好的年份，高績效公司確實比低績效公司更有可能不支付高管獎金，而在績效出色的年份，他們會比其它公司支付更多的獎金。

五、核查和改善薪酬結(jié)構(gòu)

通過使用合適的衡量指標(biāo)（在市場上有較多公開指標(biāo)可參考），公司可以追蹤達(dá)成平衡有效的高管薪酬體系的進展，并在需要時改進高管薪酬策略。建議可采用的一種測試是將公司近期高管薪酬結(jié)果在對比群體中的排名與公司規(guī)模和關(guān)鍵績效結(jié)果的排名進行比較。

其根本的概念是將績效薪酬從空談的理論上升為現(xiàn)實，確保高管薪酬呈現(xiàn)供應(yīng)鏈管理軟件下載管理層和股東的雙贏。

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