市場供應(yīng)鏈管理軟件下載：宏基與聯(lián)想的戰(zhàn)爭

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    2009年4月14日，《商業(yè)周刊》雜志亞洲區(qū)編輯布魯斯·埃因霍恩（BruceEinhorn）在商業(yè)周刊主頁上撰寫了一篇有關(guān)聯(lián)想與宏基競爭的blog，該文通過一些數(shù)字和事件，來暗示聯(lián)想已經(jīng)敗北。

    另外，根據(jù)2008/2009財年最新業(yè)績顯示，聯(lián)想第四財季虧損2.64億美元，而宏基贏利近1億美元。另據(jù)IDC最新統(tǒng)計，2009年第一季度，宏基全球市場占有率達到了11.6%，但聯(lián)想仍為7%。聯(lián)想真的失敗了嗎？宏基勝利了嗎？

    一、宏基之路

    1．宏基的前世今生

    第一階段：開創(chuàng)計算機事業(yè)。1976年宏基創(chuàng)立，當時僅有7名員工，3.5萬美金的注冊資金，以貿(mào)易和產(chǎn)品設(shè)計為主。1981年開始生產(chǎn)掌上型計算機，到了1986年，宏基甚至領(lǐng)先于IBM率先成功開發(fā)32位PC。

    第二階段：開始進軍全球。1986年，設(shè)計出更容易記憶的新品牌Acer。1988年宏基上市，開始邁向國際化布局。1995年9月，Aspire家用計算機在美國市場上市成為標志性事件，不過因宏基并未在部件質(zhì)量、生產(chǎn)運營、市場價格控制、交貨時限等環(huán)節(jié)做好完全準備，最后成為一個著名的失敗案例。

    第三階段：產(chǎn)品制造與品牌經(jīng)營分家。1996年開始生產(chǎn)筆記本電腦，1997年并購德州儀器的筆記本電腦部門，2000年底，宏基正式將生產(chǎn)與品牌經(jīng)營分割。

    第四階段：多品牌并駕齊驅(qū)。宏基從2000年底開始以簡化、專注與前瞻為發(fā)展主線，于2001年使用新的CI并致力于提供更人性化的科技，2004年宏基創(chuàng)辦人施振榮交棒給第二代經(jīng)理人王振堂，2006年Acer成為全球PC第四和筆記本第三大廠商。宏基在2007年收購Gateway與PackardBell，完成了全球布局，多品牌并駕齊驅(qū)。

    2．宏基的三次轉(zhuǎn)型

    環(huán)境在變，企業(yè)內(nèi)部也要跟著改變，因為昨天的成功，并不能保證今天一樣成功，但昨天的失敗，倒是有可能促成今天的勝利。宏基今天的成功，也是經(jīng)歷了頗多挫折才得來的，當屬來之不易。

    第一次轉(zhuǎn)型。1991年，宏基面臨成立來首度虧損。1992年，施振榮為宏基制定了“全球品牌，結(jié)合地緣”的策略以應(yīng)對因為海外營運規(guī)模不夠所遭遇的競爭力下降，并開始由臺灣市場進軍國際市場，此變革使宏基營業(yè)額由1992年的300億元新臺幣，一舉上升到1996年的2000億元。

    第二次轉(zhuǎn)型。出于掌握PC關(guān)鍵零部件相關(guān)產(chǎn)業(yè)的考慮，宏基在1989年決定投入DRAM產(chǎn)業(yè)，與德儀合資設(shè)立德基半導(dǎo)體。

但后來隨著德儀的競爭力喪失且棄守DRAM產(chǎn)業(yè)，德基的營運狀況每況愈下，同時宏基在美國市場的自有品牌業(yè)務(wù)大虧，到最后幾乎全面退出美國市場，內(nèi)外部壓力把宏基推上了“是生存，是滅亡”的絕境。
    第三次轉(zhuǎn)型。宏基、緯創(chuàng)分家。當時由于宏基服務(wù)與制造都已有相當分量，卻因此產(chǎn)生內(nèi)部資源分配不均、業(yè)務(wù)與管理文化頻生沖突的問題。2000年，宏基品牌事業(yè)虧損6000萬美元，個人計算機排名從全球第7掉到第10，當年底，宏基毅然決定讓兩家公司各走自己的路：宏基專責品牌，由王振堂掌舵；代工業(yè)務(wù)分割出去，新設(shè)緯創(chuàng)公司，由林憲銘領(lǐng)軍。

    二、聯(lián)想之道

    羅馬不是一天建成的，聯(lián)想能夠成就今天的規(guī)模，其能力也是在波折中磨煉出來的。

    第一次危機。1994年，在聯(lián)想成立10周年的時候，國家取消了高科技產(chǎn)品進口許可制度，聯(lián)想“內(nèi)外交困”：一方面，惠普、康柏等國際巨頭長驅(qū)直入；另一方面，聯(lián)想一直以來的大客戶——國內(nèi)機關(guān)事業(yè)單位的采購勢頭出現(xiàn)疲軟。數(shù)據(jù)顯示，在1989年前后，國產(chǎn)電腦的全國市場占有率為67％，而到1993年直降到了22％，幾乎潰不成軍。

    聯(lián)想發(fā)現(xiàn)自己的電腦業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)有問題，導(dǎo)致運作效率低，同時供應(yīng)鏈成本過高。于是聯(lián)想將與電腦有關(guān)的進口、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)下載等業(yè)務(wù)合并到一個部門，即電腦事業(yè)部，由楊元慶出任總經(jīng)理。1995年，經(jīng)過組織架構(gòu)的調(diào)整，聯(lián)想初步穩(wěn)住了陣腳。此時，聯(lián)想馬上進行了第二個調(diào)整——供應(yīng)鏈優(yōu)化，之后聯(lián)想的成本大幅度降低，也有了1996年連續(xù)四次降價。最終，聯(lián)想奠定了在國內(nèi)市場的領(lǐng)軍地位。

    第二次危機。到2001年，聯(lián)想已經(jīng)占據(jù)了中國市場的30％，聯(lián)想認為市場占有率已經(jīng)足夠高，故調(diào)整了戰(zhàn)略，提出了多元化方針。但從2001年到2003年，因為不同行業(yè)業(yè)務(wù)管理模式和文化整合問題，聯(lián)想多元化做得并不成功。收購后面臨嚴重的文化沖突，頻頻被人指責“以制造業(yè)的文化管理網(wǎng)絡(luò)人才、軟件人才和咨詢業(yè)務(wù)”，最終，這些業(yè)務(wù)在聯(lián)想統(tǒng)統(tǒng)沒有生根發(fā)芽甚至無疾而終。

    而2003年，電腦主業(yè)又受到了戴爾的猛烈進攻。2004年，聯(lián)想在中國的市場份額從30％跌到了24％。經(jīng)過2003年底對企業(yè)戰(zhàn)略的重新研究，聯(lián)想重新制定了長期戰(zhàn)略：收縮多元化，專注于主營業(yè)務(wù)PC，并向國際市場進軍。經(jīng)過此番回歸，搭建R（關(guān)系型）與T（交易型）雙業(yè)務(wù)模式，聯(lián)想才逐步恢復(fù)市場份額。

    第三次危機。2003年聯(lián)想開始與IBM談判收購IBM個人電腦事業(yè)部一事，聯(lián)想將風險總結(jié)為三條：一是客戶流失風險，二是員工流失風險，三就是業(yè)務(wù)及文化整合的風險。對于第三個風險，從2004年至今，聯(lián)想和IBM一直在磨合，且矛盾不斷。

    文化整合的不順暢和沖突帶來了聯(lián)想中國區(qū)大批中高層管理人員的流失，整合后，在一個“四不像”的國際化團隊領(lǐng)導(dǎo)下，不僅沒有組合聯(lián)想、IBM和戴爾三家的長處，反而引入了IBM高成本低效率的供應(yīng)鏈和戴爾式缺乏戰(zhàn)略思考的急功近利。

    另一方面，聯(lián)想有兩次很明顯的戰(zhàn)略失誤。一是錯過了2005年開始逐漸興起的消費PC潮流。雖然聯(lián)想在中國是以消費PC起家，但通過并購獲得的全球業(yè)務(wù)卻只有商用PC的業(yè)務(wù)，缺乏消費PC產(chǎn)品和渠道。

作為聯(lián)想在中國區(qū)起家之本的T（交易型）模式在國外不一樣的市場環(huán)境中無法復(fù)制，再加之國際領(lǐng)導(dǎo)團隊多為原IBM及戴爾高管，缺乏消費業(yè)務(wù)經(jīng)驗，故致使坐擁中國消費PC第一的聯(lián)想錯失了在全球推廣消費PC的良機，被惠普和宏基遠遠超越。
    而另外一個失誤則是沒有及時抓住上網(wǎng)本的契機。在華碩推出EeePC以及后來宏基跟進的時候，聯(lián)想覺得這種產(chǎn)品的質(zhì)量、性能還需要市場檢驗，再加上聯(lián)想將全球消費PC產(chǎn)品定位于高端，與上網(wǎng)本走低端的思路不一致。故一直到2008年8月聯(lián)想才宣布開發(fā)IdeaPad上網(wǎng)本進入超便攜筆記本市場。而截止到2008年9月底，宏基的Aspireone超便攜筆記本出貨量已經(jīng)達到一個季度200萬臺，牢牢占據(jù)著上網(wǎng)本市場老大的位置。

    三、聯(lián)想vs宏基

    從以下第三方市場調(diào)查機構(gòu)提供的出貨量數(shù)據(jù)中可見，聯(lián)想在2007年Q4（第四季度）到2008年Q4的一年時間里，因為文化整合不順和錯失兩大戰(zhàn)略機會，出現(xiàn)了4.5%的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)下載滑坡，最糟的是在2008年Q3還出現(xiàn)了9700萬美元的虧損。而緊抓住消費PC趨勢、大力發(fā)展新經(jīng)銷模式和上網(wǎng)本的宏基卻意外地獲得了高達31.1%的增長。（見表1）那么，這兩家華人IT企業(yè)究竟有什么不同呢？

    1．道不同

    從下表可以清楚看到聯(lián)想和宏基有著諸多不同。

    從企業(yè)理念和使命可見，聯(lián)想更多是從商業(yè)用戶角度出發(fā)，而宏基則更多是從個人消費用戶出發(fā)。而聯(lián)想收購的IBMPC業(yè)務(wù)同樣長于商業(yè)用戶（雖然聯(lián)想中國是做消費起家，但聯(lián)想并購IBM后在消費業(yè)務(wù)上并無大的建樹），宏基收購的Gateway、PackardBell則長于消費用戶。

    主攻客戶群體的不同，導(dǎo)致了兩家企業(yè)從理念到使命設(shè)置的不同，說不上孰優(yōu)孰劣，這些根本的不同以及各自所經(jīng)歷的發(fā)展歷程，造就了具體業(yè)務(wù)運作方面更大的差異。

    2.術(shù)相異

    我們把聯(lián)想與宏基從業(yè)務(wù)模式、渠道模式到產(chǎn)品策略一一作比較，會發(fā)現(xiàn)兩家同是華人創(chuàng)辦的全球型IT企業(yè)從業(yè)務(wù)模式開始就是截然不同的。

    聯(lián)想已經(jīng)根據(jù)經(jīng)營狀況和客戶特征把全球分成了兩大類似的市場區(qū)域——新興和成熟市場，同時根據(jù)客戶需求和類型的不同，把產(chǎn)品明確劃分成了商用和消費兩條線。從現(xiàn)狀來看，聯(lián)想的思路是越來越清晰了。

    而宏基一個很明顯的特征是聚焦于品牌運營和服務(wù)，對生產(chǎn)、渠道、服務(wù)等統(tǒng)統(tǒng)外包，如此才形成了宏基人員精簡、反應(yīng)迅速、成本較低的現(xiàn)有優(yōu)勢。其實其所謂“新經(jīng)銷模式”的核心就在于最短的物流供應(yīng)鏈以及由此帶來的最佳成本控制。

    隨著PC產(chǎn)業(yè)的標準化程度越來越高，對PC供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)下載企業(yè)來講，他們已經(jīng)成為分銷性質(zhì)的企業(yè)。面對競爭對手，庫存管理、反應(yīng)速度以及成本控制能力已經(jīng)成為行業(yè)關(guān)鍵，由此可見，宏基的成本控制能力當會成為一個巨大的優(yōu)勢。

    四、戰(zhàn)役結(jié)束了嗎

    雖然從數(shù)據(jù)上來看，聯(lián)想是被宏基遠遠甩在了身后，同時，宏基抓住了消費PC和上網(wǎng)本的趨勢，前景非?？捎^。

不過作為國內(nèi)最優(yōu)秀的IT企業(yè)之一的聯(lián)想，也是歷經(jīng)種種磨難才得以成長。
    在聯(lián)想這場規(guī)模龐大的并購活動中（施振榮曾評論：這和當年宏基整合德州儀器筆記本部門不是一個量級），從沒有并購經(jīng)驗的聯(lián)想，在內(nèi)部整合中出現(xiàn)的問題被放大到了市場端和各個區(qū)域，嚴重影響了聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略執(zhí)行能力，于是乎，出現(xiàn)了中國區(qū)高層離職潮、錯失消費PC和上網(wǎng)本兩大機會的情況，同時這些問題也反映到了經(jīng)濟指標上，致使聯(lián)想出現(xiàn)了巨額虧損。

    不過作為一家當年以戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略執(zhí)行和學習能力見長的企業(yè)，聯(lián)想的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)還在。經(jīng)過4年多的磨煉，聯(lián)想開始回歸到以客戶為導(dǎo)向的組織機構(gòu)設(shè)置和產(chǎn)品設(shè)計，同時開始明白文化整合的難度和訣竅，當然，還有聯(lián)想老帥柳傳志重新出山掌舵的壯舉，那么，2009年開始把業(yè)務(wù)重心重新回歸中國區(qū)的聯(lián)想，還是有諸多機會和東山再起的可能。

    至于已經(jīng)先發(fā)而上的宏基，其過于依賴上網(wǎng)本銷量的同時也帶來了獲利能力的下跌，在諸多廠商都開始發(fā)力上網(wǎng)本后，這將是一個不小的挑戰(zhàn)與壓力。此外，雖然宏基有當年整合德儀筆記本部門的經(jīng)驗，但現(xiàn)在是四個品牌并駕齊驅(qū)，這對宏基的品牌整合能力和全球化運作水平是一個巨大挑戰(zhàn)。另外，比起排在前面兩位的惠普和戴爾，宏基在管理水平、獲利能力等方面也有較大差距，同時，聯(lián)想的追趕肯定不會停止，接下來，宏基同樣是挑戰(zhàn)與機遇并存。