國有控股企業(yè)績效管理的問題及對策

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當前，國有控股企業(yè)普遍認識到人力資源在經(jīng)營管理中的重要性，都比較重視人力資源管理與開發(fā)，而績效管理作為企業(yè)人力資源管理的核心也逐漸被提上議事日程，很多企業(yè)在績效管理體系的建設和發(fā)展方面做了一些有益的探索和實踐，在績效管理理念和具體實踐上都了長足的進步。

但我們也清醒地認識到，目前，績效管理體系建設仍舊是國有控股企業(yè)的一個管理難題，仍然有許多亟待解決的問題，本文重點研究國有控股企業(yè)績效管理體系的建設和發(fā)展問題，通過對案例的研究分析，提出相應的解決辦法，為國有控股企業(yè)績效管理體系的建設提供解決方案，幫助企業(yè)解決績效管理難題，使企業(yè)的績效管理實踐真正落到實處。

本文將結合濟南市某國有控股企業(yè)在績效管理方面的實踐，分析其中存在的問題，結合筆者在學習過程中掌握的理論知識和思考體會，深入研究論證，分析問題的癥結所在，全面導入系統(tǒng)化的績效管理體系。

本文將應用最新的績效管理理論研究，密切聯(lián)系企業(yè)實際，致力于在企業(yè)建立基于PDCA循環(huán)的績效管理體系。全面建立和完善績效管理的流程，對績效管理流程中各個層面員工的角色做深入分析，準確定位各類員工的績效管理責任，其中，將對承擔績效管理主要職責的直線經(jīng)理的角色做全面分析。通過分析論證，明確直線經(jīng)理的績效管理職責，賦予直線經(jīng)理必備的知識和技巧，使他們轉變觀念，掌握必要的技能，提高執(zhí)行力，真正承擔起企業(yè)績效管理職責，將績效管理貫徹執(zhí)行下去，并在執(zhí)行過程中不斷完善提高，使績效管理成為直線經(jīng)理的管理習慣，使績效管理成為企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的助推器。

近幾年，績效管理一直是企業(yè)管理者和業(yè)界學者專家共同關注的一個熱點，同時也是困擾企業(yè)管理者的一個管理難點。

曾有學者撰寫文章，總結出了困擾中國的10大管理難題，分別是：

1、如何建立有效的績效考核體系？

2、如何有效激勵和留住人才？

3、如何制定合理的員工薪酬體系？

4、如何建立和增強企業(yè)核心競爭力？

5、如何建立高效靈活的業(yè)務流程？

6、財務資源如何配合高速發(fā)展？

7、如何有效管理銷售渠道？

8、如何有效拓展并保留客戶資源？

9、如何利用信息技術創(chuàng)建優(yōu)勢？

10、何使企業(yè)戰(zhàn)略適應中國入世后的全球化浪潮？

這10個難題中，績效管理被列為企業(yè)管理難題之首，其困難程度可見一斑。

文章稱：“調查表明，只有不到5%的經(jīng)理和員工對其公司現(xiàn)有的績效考核流程感到非常滿意，這也是績效考核成為10大管理難題首位的原因?？冃Э己穗y遂人意，最常見的理由是：經(jīng)理們未受過考核方面的訓練；經(jīng)理們希望討好員工；制定的目標艱難而粗略；即使不施行績效考核，也出不了大事；評議人的打分標準不一，領導者又未樹立榜?！保ā妒澜缃?jīng)理人文摘》網(wǎng)站， 2002-08-05，作者: Jet Magsaysay、Stephen Chen、Edward Ma）

下面，我們來看一個國有控股企業(yè)在企業(yè)績效管理實務方面的案例。通過這個案例，我們研究一下這個企業(yè)是如何操作績效管理的，都遇到了哪些問題，該怎么去解決。

濟南××集團股份有限公司是1993年經(jīng)山東省人民政府批準，由國營濟南**廠改制而成的濟南市政府控股的股份制企業(yè)，行業(yè)性質是制造業(yè)，該企業(yè)現(xiàn)有員工800余人，下設研發(fā)中心、銷售部、市場部、生產部、財務部、材料采購部、人力資源部六個部門。

濟南××集團股份有限公司是濟南市第一批進行股份制改造的企業(yè)，股份制改造以后，企業(yè)的經(jīng)營管理較以前有了更大的獨立性和自主權。為盡快適應市場競爭，在激烈的**市場競爭中占據(jù)一席之地，企業(yè)管理層在著手開發(fā)市場，潛心經(jīng)營的同時，十分重視管理，希望通過變革管理手段，引進新的管理理念和方法，進一步激發(fā)員工的積極性，整體上提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

管理的改革首先從員工的工資入手，管理層試圖打破平均主義、吃大鍋飯的落后局面，通過分配體制的改革激勵員工的積極性，調動

員工的工作熱情，使企業(yè)的管理水平得到改善，使企業(yè)人力資源更加具備競爭優(yōu)勢。

改制之初，企業(yè)的工資政策沿用原來的辦法，員工的工資主要由工齡、學歷、級別、資歷等決定，平均主義，吃大鍋飯的痕跡仍然比較明顯。由此帶來的一系列問題逐漸地顯露出來，如，人浮于事，推委扯皮，員工士氣低落，新進員工大量流失。

企業(yè)管理層認識到，如果不能及時改變這種現(xiàn)狀，企業(yè)在市場中的競爭力將大大減弱，企業(yè)的經(jīng)營管理將面臨極大的困境。于是，管理層決定引進績效考核，以解決工資分配中平均主義的問題，通過對員工進行績效考核來確定員工的工資，拉開收入差距，鼓勵員工之間競爭，激發(fā)他們的工作積極性，以達到整體上提高企業(yè)經(jīng)營管理水平的目的。

引進績效考核以后，企業(yè)對工資體系進行了改革。原來，員工的工資由工齡、學歷、資歷等因素決定，實施績效考核以后，員工的工資由主要由考核成績決定，工資的結構也簡化為：崗位工資+績效工資+各種獎勵，強化了崗位價值和員工業(yè)績在工資分配中調節(jié)作用。

企業(yè)在進行績效考核的時候，并沒有采用完善的績效管理系統(tǒng)，更多關注的是怎么考核員工，考核結果怎么和員工的工資掛鉤，把大量的精力用在了考核員工的績效上。該企業(yè)有一個觀點，“沒有考核就沒有管理，”把考核當成監(jiān)督員工的一種手段，用考核去督促員工更努力地工作。

在該企業(yè)的管理制度檔案里，績效考核方面，除了一個簡單的考核政策之外，還有3張考核表，分別是管理人員績效考核表，生產人員績效考核表和設計人員績效考核表，這些表格的內容也大致相同，比如：“工作數(shù)量、工作質量，工作積極性、創(chuàng)新精神、學習力，執(zhí)行力”等，為了區(qū)別各類員工，企業(yè)績效考核表的設計者只是在各項考核指標的權重上做了考慮，除此之外沒有別的不同。

企業(yè)規(guī)定，員工的績效考核每年進行兩次，考核結果作為下一年確定員工工資的主要依據(jù)。

剛開始實施的時候，效果還算可以，畢竟，績效考核在一定程度上對員工是一個鞭策，員工由于害怕考核，害怕經(jīng)理在考核上對他們有什么手腳，致使自己的工資很低，一開始的表現(xiàn)都比較積極，所有被安排的工作都能按時完成，沒有被安排工作的時候，他們也都能積極出主意，想辦法，盡可能地表現(xiàn)自己。從這個方面看，績效考核起到了激勵員工追求進步的作用，員工的業(yè)績也在考核過程當中得到了一定的提高。

一段時間以后，人力資源部在匯總績效考核結果的時候發(fā)現(xiàn)，績效考核并沒有產生他們所預想的結果，匯總上來的考核結果表明，員工的考核成績都很高，第一名和最后一名的差距很小，這樣的考核結果很難用于確定員工工資。

每次考核完成之后，經(jīng)理們也不對下屬進行績效反饋，員工對自己是怎么被考核的，考核的結果怎么樣，都一無所知，更不知道自己的哪些工作做的好，哪些工作做得不好。

幾次考核下來，員工就沒有了當初的熱情，員工對待績效考核的態(tài)度開始轉變：“反正領導也不按我的具體工作來考核我，我何必去費力做那么事情，我只要在快要考核的時候好好表現(xiàn)一下，給領導一個好印象就可以，我又不傻。我才不去做費力不討好的事呢！”

經(jīng)理層也不太喜歡這樣的考核方式。他們認為績效考核是人力資源部交給他們的任務，而自己所要做的就是在乏味的績效考核表上打分，毫無用處，反而耽誤自己的時間。于是，在經(jīng)理那里，績效考核就成了儀式化的填表工作，填表的結果往往是所有員工的得分都很高。

這樣的考核形式一直持續(xù)了很多年，在該企業(yè)，這已經(jīng)成為了一種儀式，每年兩次，現(xiàn)在依然如此。