CIO：如何讓ITIL落地

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IT技術的發(fā)展對現代企業(yè)產生了深遠的影響。企業(yè)信息化建設越深入，信息系統(tǒng)的規(guī)模越大，業(yè)務對IT系統(tǒng)的依賴性也越大，由此對IT服務的要求越高，如何對繁多的IT技術進行有效的管理，最大程度地利用企業(yè)現有資源，充分發(fā)揮IT技術的作用，成為企業(yè)在市場競爭中獲勝的關鍵，IT服務管理由此應運而生。作為在IT服務管理方面通用的事實標準，ITIL得到了越來越多企業(yè)的認可，紛紛將它引入以提升企業(yè)IT服務的水平和效率，但多數企業(yè)為此花費了大量成本后卻發(fā)現遠未達到預期的目標。

ITSM與ITIL

IT服務管理（ITSM，IT Service Management）是一種最初被稱之為IT管理的、以流程和服務為中心的管理方法，它的目標就是要改進IT服務的質量。許多政府機構、標準組織、行業(yè)協(xié)會和企業(yè)根據各自的情況和對IT服務管理的理解，開發(fā)了自己的IT服務管理方法和標準。由英國CCTA（中央計算機和電信局）于20世紀80年代末開發(fā)的一套針對IT 行業(yè)的服務管理標準庫，即ITIL（Information Technology Infrastructure Library），在全球得到了廣泛的應用和認可，目前已經成為業(yè)界普遍采用的IT服務管理的實際標準及最佳實踐指南。對于企業(yè)來說，實施ITIL的最大意義在于把IT與業(yè)務緊密地結合起來，從而實現企業(yè)IT投資回報的最大化。

ITIL自發(fā)布以來經歷了三個主要的版本，ITIL v1主要是基于職能型的實踐，ITIL v2主要是基于流程型的實踐，ITIL v3整合了v1與v2的精華，主要強調ITIL 最佳實踐的執(zhí)行支持，以及在改善過程中需要注意的細節(jié)。

實施ITIL面臨的問題

企業(yè)在引入ITIL時，往往把它當做一劑“萬靈藥”，希望能醫(yī)治百病，并簡單地認為只要上一套軟件，投入一些人力和物力就萬事大吉，但在真正實施和推廣的過程中，卻發(fā)現困難重重，阻礙一大堆，不但醫(yī)不好病，反而越治越亂，成為眾矢之的，遠不像最初所想的那樣容易。深入分析其中的原因，主要有如下幾個方面。

1. 前期準備不足

在準備上馬之前，缺少對ITIL的宣傳和相應的培訓，員工普遍對ITIL的認知不足，感受不到它所帶來的益處，導致在真正實施和推廣時，無法得到員工的認同和支持，阻力重重。一個簡單例子是，在沒有ITIL時，一個事件發(fā)生后處理人員根據個人經驗就可以進行處理，而在有了ITIL后，卻要記錄很多信息，走相關的評估和審批流程，如果員工未充分認識和理解之所以這樣做的意義，員工就不會愿意接受。

2. 計劃過于宏偉

企業(yè)在制定ITIL實施計劃時，往往一廂情愿地認為既然ITIL的作用如此之大，那就把計劃做得宏偉些，做大做全，一鼓作氣拿下所有的內容。但在真正實施和推廣的過程中，卻發(fā)現問題層出不窮，在員工的抵觸甚至是“反抗”之下，亂了陣腳。為求進度一味地妥協(xié)退讓，放棄原有的目標，最終結果要么收效甚微，與預期相差甚遠，要么流于形式，起不到應有作用。

3. 流程設計脫離實際

在設計服務流程時實行“拿來主義”，認為只有嚴格遵照ITIL才是最好的，才夠“標準”，即使與實際的流程嚴重沖突，也一味地要求使用者服從于這個標準，導致為流程而流程，看似完美無缺，實則中看不中用，完全脫離于實際。員工完全對這樣的“完美”流程不認同，抵制情緒強烈，根本無法真正運轉起來，結果可想而知。

4. 無考核機制

ITIL的推行僅靠正面的宣傳和推廣，無相應的考核機制對員工使用程度和效果進行量化的考核。對于不愿改變工作模式，甚至抵觸ITIL的員工沒有約束和強制措施；而對于積極參與、遵照服務流程規(guī)范工作的員工也沒有任何的激勵措施，導致花費巨大成本制定出的服務流程流于形式，逐漸成為擺設。

5. 無知識的積累沉淀

對IT運維中已解決事件的解決方法沒有進行總結形成知識積累沉淀，等到類似事件再次發(fā)生時，沒有已有的解決方案可參考，解決過程仍需再走一遍完整的流程，ITIL的優(yōu)勢無法得到具體體現，導致員工對ITIL的期望值降低，使用的積極性也會大大受挫。

ITIL實施經驗及建議

ITIL是一套IT服務管理的方法論，它來源于實踐，是從眾多企業(yè)在IT服務管理方面的成熟和優(yōu)秀實踐中提煉而來，具有一定的抽象性；在應用時不能生搬硬套，應根據企業(yè)的具體情況加以必要的調整和改進，并制定出一套行之有效的實施和推廣措施，才能讓它煥發(fā)出應有的光彩。

1. 爭取領導層的支持

ITIL的引入將會給企業(yè)帶來巨大的變革，無論是對企業(yè)文化，還是原有的工作模式，甚至企業(yè)的組織結構都會帶來變動，要在企業(yè)得到廣泛認可和接受肯定需要一段過程。在初期，這種變革必定會帶來質疑，甚至是抵觸，有時這些抵制情緒或行為可能會嚴重阻礙ITIL的推行，帶來的影響可能是致命的，這時領導的決斷至關重要。所以如能獲得領導層的認可與支持，甚至是能讓領導層親自參與，對消除或緩解推行過程中的不利因素尤為重要，從而能保障ITIL的成功引入。

只要改變了IT部門傳統(tǒng)的以技術為中心的運營模式，不再以技術為中心，而是以流程為中心，以服務為導向，必將會帶來企業(yè)文化與運營模式的變革。

2. 實施前充分“鋪墊”

對于企業(yè)中的大部分員工來說，ITIL可能還是新生事物，對它的了解還不夠具體和充分，所以在著手實施之前就應做好充分的“鋪墊”，即對ITIL進行宣傳和介紹，讓員工予以充分認知，明白ITIL是什么、能帶來什么益處等，繼而認可它。這樣才能在實施和推廣時獲得員工的認可和支持，減少潛在的抵觸因素。

“鋪墊”的方式可多樣，如印制宣傳畫報或臺歷，制作ITIL知識小手冊等分發(fā)給所有員工；舉辦培訓班，培訓內容最好是根據不同階層員工加以區(qū)分，因為他們的關注點會有差異；開展ITIL知識競賽、沙盤演練等等。在準備實施之前，對ITIL進行充分“預熱”，營造氛圍，提升員工對ITIL的認知度，將會給后期的實施和推廣工作帶來很大的幫助。

3. 遞進式部署

“羅馬不是一天建成的”，同樣ITIL的實施也不是一蹴而就的。

ITIL的引入會改變員工原有的工作模式，如一次實施過多的流程、涉及過多的業(yè)務系統(tǒng)，員工會極不適應，容易引發(fā)抵觸情緒，不但達不到預期的效果，反而會導致流程混亂，流程整合水平低下，員工怨聲載道。

在確定引入ITIL時，首先應對企業(yè)的現狀和愿景予以充分的評估，找出現狀與愿景間的差距，制定遠景規(guī)劃和目標。然后依據企業(yè)實際情況，將遠景目標進行拆分，分成若干個階段實現，循序漸近，遞進式部署。

通常情況下，一般先從實施服務臺、事件管理、配置管理開始，然后實施配置、變更、問題管理，再實施發(fā)布和服務級別管理，后續(xù)再根據實際需要逐步部署（參見下圖）。而在具體推廣應用時，初期所涉及范圍也不應過大，最好采用先局部后整體、由點及面的方式。

4. 結合實際設計流程

服務流程是ITIL的核心內容，服務流程設計的好壞，往往能對一個ITIL項目的成功與否起到關鍵作用。

在企業(yè)中通常業(yè)務系統(tǒng)眾多，各業(yè)務系統(tǒng)的部署和運維模式各有其特點，如何從眾多的業(yè)務系統(tǒng)中梳理出一套統(tǒng)一規(guī)范、又能符合各業(yè)務自身特點的流程成為關鍵。最常見的誤區(qū)是，ITIL既然是最佳實踐，是業(yè)界事實上的標準，那么它所定義的就是最好的，即使設計出來的流程與業(yè)務系統(tǒng)的實際不符，那也得遵從。最終，流程雖是標準、統(tǒng)一、規(guī)范了，但實際上根本就沒人用它，員工極度抵制，形同虛設。

正確的做法是，首先要承認并允許這種差異性存在。因為ITIL雖是從眾多企業(yè)最佳的IT服務管理方法中提煉而來的，但對于一個企業(yè)來說，符合自身需要、并能切實提升IT部門的運營效率和服務水平的才是“最佳的”。其次，ITIL中只列出了各個服務管理流程的“最佳”目標、活動、輸入和輸出，以及各個流程之間的關系；而如何具體實現這些功能，卻沒有具體說明，企業(yè)需要根據實際需要采取不同的方式。

在具體設計流程時，各服務流程的主體結構設計應遵照ITIL所定義的目標、主要活動、輸入和輸出，確保各流程實現其應有的功能并能與其他流程相協(xié)調。同時，在不與這些主體流程設計內容造成沖突的情況下，充分考慮到各業(yè)務系統(tǒng)自身特點，進行個性化的定制，盡量符合或貼近IT員工實際工作需要。

5. 建立考核機制

ITIL是一整套方法論，核心是服務流程，而流程本身從某種意義來說也是一種規(guī)范或制度，既然是規(guī)范或制度，就必定帶有一定的約束和強制執(zhí)行力。誠然，在推廣應用之初，服務流程可能會存在一定的缺陷，但這不應成為員工不接受ITIL的借口，任何事物在最初都不可能是完善的，存在的缺陷和不足會隨著應用的過程不斷得以修復和改進。如果ITIL的推廣應用僅僅靠正面的推廣和宣傳來實現，力度是微弱的，員工可能仍然漠然視之，一定要建立相應的機制來保障ITIL的推行，最有效的方法就是建立考核指標進行考核，只有影響到員工切身利益時，才能更好地引導和推動ITIL的應用。

考核指標應依據不同服務流程的不同流程角色來制定，在推廣初期，可先以激勵為主，只對考核結果較好的員工予以獎勵。之后隨著推廣的不斷深入，逐步采用獎懲結合的方式來強制和約束。

附表以事件管理流程為例，列出不同角色對應的不同考核指標。

6. 持續(xù)改進

ITIL的實施不是一勞永逸的，要想讓它落地生根，并 結出果實，就必須持續(xù)性地對其進行改進，與實際需要保持吻合。由于業(yè)務系統(tǒng)自身技術的不斷更新（ITIL本身也在不斷更新），以及部署結構和運營模式的調整，各服務流程會變得越來越不適應實際需要，這就必然需要持續(xù)對各服務流程進行優(yōu)化，從而與實際保持一致。在流程設計之初應設置流程負責人，定期負責對涉及的各業(yè)務系統(tǒng)不同層次的用戶進行回訪，廣泛收集需求和建議，匯總分析，對各服務流程進行改進，確保流程的實用性和合理性。

7. 使用成熟的軟件

企業(yè)對IT系統(tǒng)的管理是通過IT管理軟件實現的，因此，選擇適當的軟件對成功實現ITIL的目標至關重要。雖在規(guī)模較小的企業(yè)里，由IT部門自身研發(fā)用于記錄、跟蹤事件之類的工具，甚至是紙質的記錄可能就足夠了；但對于具備一定規(guī)模的企業(yè)，尤其在大型企業(yè)中，IT系統(tǒng)紛繁復雜，更加注重服務流程的自動化和電子化程度以及服務流程運轉的高效性，這種方式顯然不能滿足實際需要。市場上各大主流IT廠商都開發(fā)了相應的軟件產品，并得到市場的驗證。ITIL的實現不一定完全依賴于工具，但工具的使用，可實現流程運轉的電子化和自動化，更能凸顯流程運轉的易控性和高效性，更能彰顯ITIL所帶來的好處。

總之，ITIL被譽為IT服務管理的ERP，引入時不能囫圇吞棗，而應先深入理解其精髓，充分評估企業(yè)自身現狀，總體規(guī)劃，分階段、遞進式部署；服務流程的設計以ITIL的定義為骨架，緊密結合實際，并持續(xù)改善；推廣應用時，以點帶面，逐步推廣，并制定相應的機制來保障。只有當ITIL與企業(yè)實現融合時，ITIL才能真正落到實處，也才能體現出其應有的價值。