企業(yè)信息化建設(shè)：為什么換ERP系統(tǒng)(1)

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導(dǎo)讀：背后既有管理需求的拉動(dòng)，也有公司政治的玄機(jī)。 ... 背后既有管理需求的拉動(dòng)，也有公司政治的玄機(jī)。
袁西晨正在給企業(yè)換一套新的erp系統(tǒng)。作為石家莊制藥集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)部總監(jiān)，他還主管企業(yè)的信息化建設(shè)。他非常清楚前后兩套系統(tǒng)皆價(jià)值不菲，由此帶來的各種管理成本、機(jī)會(huì)成本等更不可估量，且風(fēng)險(xiǎn)不小。但他還是堅(jiān)定不移地決定換掉原來那套先進(jìn)的國外ERP系統(tǒng)。
“我們要完全根據(jù)業(yè)務(wù)需要實(shí)施新系統(tǒng)，以前的系統(tǒng)能用上的，接著用，不適用的就全部換掉?！痹鞒空f。石藥的新ERP系統(tǒng)來自國內(nèi)供應(yīng)商，最大的特點(diǎn)是靈活，可以根據(jù)業(yè)務(wù)需求進(jìn)行定制開發(fā)。
袁西晨決定更換信息管理系統(tǒng)在國內(nèi)并非個(gè)案。埃森哲在2006年的一份調(diào)查報(bào)告中，公布了一個(gè)數(shù)據(jù)——在新一輪IT投資中，中國的CIO估計(jì)有30%左右的IT預(yù)算用于創(chuàng)建或配置新系統(tǒng)。中國經(jīng)濟(jì)高速增長、納入政府經(jīng)濟(jì)改革計(jì)劃的行業(yè)重組，以及中國加入WTO所帶來的一系列影響，都為新技術(shù)應(yīng)用和大規(guī)模IT置換創(chuàng)造了契機(jī)。
中國式管理特色
埃森哲公司中國區(qū)副總裁兼全球技術(shù)咨詢部大中華區(qū)總經(jīng)理王士平認(rèn)為，國外先進(jìn)的IT系統(tǒng)所體現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程模型，未必適應(yīng)那些面向國內(nèi)市場的中國企業(yè)。石藥集團(tuán)更換IT系統(tǒng)的行為暗合了這個(gè)判斷。
2004年，石藥集團(tuán)進(jìn)入組建后的第8個(gè)年頭，石藥參照競爭對手哈藥集團(tuán)的信息化過程，選擇了代表世界最高管理水平之一的ERP系統(tǒng)，完成對全集團(tuán)的統(tǒng)一管控。這套系統(tǒng)覆蓋了從訂單開始的產(chǎn)供銷管理環(huán)節(jié)，包括生產(chǎn)、財(cái)務(wù)的一體化管理，也切合石藥降低運(yùn)營成本、控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需求。
但這套系統(tǒng)在上線七八個(gè)月后，與“中國特色”的管理矛盾就顯現(xiàn)出來了：在訂單錄入環(huán)節(jié)，由于系統(tǒng)要求錄入科目過多過細(xì)，給銷售人員帶來諸多不便;在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，原料藥生產(chǎn)靠發(fā)酵，這有賴于工人的經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)沒法控制，因此系統(tǒng)的自動(dòng)計(jì)算在這個(gè)環(huán)節(jié)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)數(shù)據(jù)失真的情況;系統(tǒng)根據(jù)豐富的數(shù)據(jù)最后計(jì)算出來的決策支持?jǐn)?shù)據(jù)也過于龐雜?！袄习逯魂P(guān)心購銷價(jià)格、收入、利潤率等關(guān)鍵數(shù)據(jù)，但它們被淹沒在一大堆數(shù)據(jù)中。”
不僅對系統(tǒng)，袁西晨對當(dāng)時(shí)的咨詢公司和實(shí)施顧問也有諸多不滿，覺得他們并沒有提煉出企業(yè)的真實(shí)需求(石藥當(dāng)時(shí)的CIO是董事長親自從國外挖來的)。
2006年，國內(nèi)醫(yī)藥市場劇烈波動(dòng)，這使得石藥最終下決心更換IT系統(tǒng)。去年，國內(nèi)原料藥價(jià)格和原材料采購價(jià)格持續(xù)波動(dòng)，有時(shí)甚至一天一變。這需要信息系統(tǒng)相應(yīng)更改原始數(shù)據(jù)，而這種調(diào)整在已固化管理流程的國外ERP系統(tǒng)中，顯得特別困難?！坝檬止び?jì)賬方式1天就可以完成的價(jià)格更改，通過系統(tǒng)進(jìn)行多環(huán)節(jié)調(diào)整，得出準(zhǔn)確數(shù)據(jù)至少需要2天?！痹鞒坎坏貌涣磉x一套靈活的軟件來應(yīng)對市場的快速變化。
讓袁西晨決定更換信息系統(tǒng)的另一個(gè)重要因素是，“新系統(tǒng)的價(jià)格只相當(dāng)于原系統(tǒng)1年的維護(hù)費(fèi)用，且這個(gè)‘半集成’的系統(tǒng)比原系統(tǒng)更接近我們的實(shí)際需求?！?br>2001年，許繼集團(tuán)也是用一套國內(nèi)的ERP系統(tǒng)替換了國外的先進(jìn)系統(tǒng)，起因是集團(tuán)管理變革的需要。此外，其CIO郝子現(xiàn)認(rèn)為，“許繼集團(tuán)進(jìn)行信息化比較早，信息部門對企業(yè)需求了解不足，最初也沒有可供借鑒的案例，也是導(dǎo)致我們最終更換系統(tǒng)的原因。”
1998年，許繼引入國外的一套ERP系統(tǒng)，希望從集團(tuán)高度解決成本管理、生產(chǎn)安排、資源合理配置等一系列管理問題。系統(tǒng)上線后，不僅提高了許繼的存貨管理效率、提高了預(yù)收預(yù)付款的準(zhǔn)確率，還幫助企業(yè)固化了管理流程，并建立了統(tǒng)一平臺以規(guī)范和管理數(shù)據(jù)。
不過，系統(tǒng)上線后不久，許繼便開始了由股份制公司向集團(tuán)公司的改制。在這場管理變革后，集團(tuán)的管理流程發(fā)生了巨大的變化。原先的系統(tǒng)要想做出相應(yīng)的調(diào)整比較困難，在集團(tuán)對下屬公司最主要的財(cái)務(wù)管理手段上，系統(tǒng)沒有符合國內(nèi)財(cái)務(wù)制度的模板可用，而再開發(fā)將耗資巨大。最終，郝子現(xiàn)不得不決定換一套系統(tǒng)，以支持許繼的集團(tuán)化管理。
主營配電產(chǎn)品的華鵬集團(tuán)也曾有過兩次更換ERP的經(jīng)歷。因?yàn)樯a(chǎn)環(huán)節(jié)過于個(gè)性化——非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)占90%，產(chǎn)成品多達(dá)5.3萬余種，華鵬前兩次的ERP上線都以失敗告終。
專家認(rèn)為，中國市場的迅速變化往往導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生重大變化;再加上CIO對企業(yè)業(yè)務(wù)或市場變化理解不足，或受到軟件商的“忽悠”，會(huì)使國內(nèi)企業(yè)的IT系統(tǒng)生命周期變短，這使得企業(yè)會(huì)比較頻繁更換IT系統(tǒng)甚至核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。
此外，那些以面向國內(nèi)市場為戰(zhàn)略的企業(yè)，為快速應(yīng)對多變的國內(nèi)市場環(huán)境，選擇固化了國外先進(jìn)管理流程與經(jīng)驗(yàn)的套裝系統(tǒng)，并不一定是現(xiàn)階段的最佳選擇。
國際化動(dòng)力
2006年，家電連鎖零售商蘇寧也更換了其信息管理系統(tǒng)。蘇寧公司副總裁兼信息系統(tǒng)中心總監(jiān)任峻在總結(jié)系統(tǒng)更換原因時(shí)表示：“我們原來的系統(tǒng)用得很好，但我們要參與國際競爭，就要考慮5年后的業(yè)務(wù)發(fā)展需求。”蘇寧面臨的國際競爭已經(jīng)出現(xiàn)了——蘇寧的國外競爭對手、世界第一大家電零售商百思買已經(jīng)在上海開了其在中國的第一家門店。 共2頁: 1 [2] 下一頁 【本文導(dǎo)航】