M集團營銷預(yù)算的利器

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　　M集團是一家著名的國際耐用消費品制造與銷售商，在華有數(shù)十家獨立核算的公司從事科研、生產(chǎn)。從每年的9月份開始，M集團就開始制定次年的營銷計劃，并進行了嚴格的內(nèi)部分工：首先由制造企業(yè)提出產(chǎn)品構(gòu)思，之后與M（中國）協(xié)商營銷方面的工作，最后由M（中國）統(tǒng)一設(shè)計年度營銷計劃、編制年度營銷預(yù)算管理。這些工作通常需要反復(fù)研討，在次年1月份完成，共持續(xù)約4個月的時間。 　　由于M（中國）肩負著M集團整體產(chǎn)品數(shù)十億元的銷售任務(wù)，營銷預(yù)算管理是其日常重要工作之一。M（中國）通過一套嚴格、系統(tǒng)的營銷預(yù)算管理來支持營銷工作的開展，這些工作的開展除了貫徹了預(yù)算管理的一般性原則（如可量化、同成本控制聯(lián)系起來、要有彈性）之外，下面這點是至關(guān)重要的。 　　M（中國）認為，費用的投入是為了實現(xiàn)未來某段時期內(nèi)的銷售目標(biāo)，是對未來收益的預(yù)支，因此，預(yù)算管理要從經(jīng)營的角度出發(fā)，按費用收、支兩條線進行，避免費用使用的無序化。 　　作為一個經(jīng)營多元化產(chǎn)品的公司，Ｍ（中國）既有公司統(tǒng)一的整體預(yù)算管理，也有微觀的產(chǎn)品預(yù)算管理，兩者是相輔相成的。 　　M（中國）的整體預(yù)算管理 　　本著以上的原則，M（中國）的預(yù)算編制工作是這樣進行的： 　　1． 首先確定營銷目標(biāo)與年度營銷計劃，分析達成目標(biāo)的要素所在；營銷目標(biāo)與計劃直接決定了預(yù)算，因此，編制預(yù)算的第一步就是首先明確在未來的一年中營銷方面有哪些工作需要進行，以及如何做。 　　2． 在第1步的基礎(chǔ)上，確定費用項目，并分析歷史數(shù)據(jù)，得出相關(guān)的關(guān)鍵控制比率；通常，營銷費用中比例較高的費用包括了消費者促銷費用、廣告費用、渠道費用（含返利）、物流費用、店面展示助成、員工工資等，這些費用可以通過查閱歷史數(shù)據(jù)并加以分析以確定每類費用項目占銷售額的比例。這些比例應(yīng)根據(jù)未來一年的營銷策略行動相應(yīng)進行修改。 　　由于M（中國）被定義為成本中心，因此，可以認為，營銷費用總額不應(yīng)該超過其X%的加成部分。 　　3． 用次年的銷售計劃乘以第2步得出的關(guān)鍵控制比率，得到次年的相關(guān)費用預(yù)算，分析費用預(yù)算分配的合理性；4． 將費用預(yù)算按收、支兩條主線進行劃分，并據(jù)此進行管理。 　　M（中國）使用了《費用收支管理表》作為預(yù)算管理的一個重要工具。該表分為銷售目標(biāo)、費用收入、費用支出以及費用余額幾個部分，表明在預(yù)期的時間內(nèi)，達成的銷售目標(biāo)中有多少費用是可以計提出來使用的。需要說明的是，由于M（中國）負責(zé)M集團全線商品的銷售工作，其費用來源于兩部分：制造公司支援與M（中國）的自身積累（即X%的加成部分），因此，表1的費用“收入”部分體現(xiàn)了兩個不同的來源。 　　強調(diào)費用的作用是為了“獲得產(chǎn)出”，是未來利潤的“提前投入與預(yù)支”，該表能夠清晰體現(xiàn)出根據(jù)實際銷售額產(chǎn)生的費用計提、使用、贏余情況，可以幫助費用使用者樹立利益經(jīng)營的觀念。 　　M（中國）的微觀產(chǎn)品預(yù)算管理 　　M（中國）采用了產(chǎn)品經(jīng)理制管理不同的產(chǎn)品線。除了前面提到的整體預(yù)算編制思路，產(chǎn)品預(yù)算的編制略有不同，需要產(chǎn)品經(jīng)理使用價格體系管理來平衡渠道結(jié)構(gòu)、利潤分配、整體預(yù)算與產(chǎn)品別預(yù)算的關(guān)系。具體做法如下： 　　1. 分析產(chǎn)品目前所處的生命周期階段，以及在該階段內(nèi)目標(biāo)銷售量、銷售價格與毛利率；2. 利用銷售價格平衡渠道的級數(shù)、各級渠道的毛利率（利潤分配）；3. 分析該銷售價格中包含的毛利率，以及毛利率中可包含的費用項目（這些費用是可以作為銷售達成后計提出來的“費用收入”部分，也是產(chǎn)品的單價中包含的費用）；4. 分析產(chǎn)品的目標(biāo)銷售量，得出達成銷售量后可以計提的各類費用預(yù)算總額；5. 將該產(chǎn)品的各類費用預(yù)算總額同其他產(chǎn)品的費用預(yù)算總額相加，得到營銷部門的整體預(yù)算；6. 如果整體預(yù)算要求控制在一定水平，還需要反推至單項產(chǎn)品并計算哪些費用項目比例需要壓縮、哪些費用項目需要取消；這樣，通過正推、反推就可以得出一個控制在合理目標(biāo)之內(nèi)的費用預(yù)算了。 　　某產(chǎn)品別預(yù)算案例 　　經(jīng)過研究，M（中國）認為某項經(jīng)過改良的產(chǎn)品在大陸具有一定的競爭力，依靠目前的直營渠道，預(yù)計在未來兩年的時間內(nèi)可以銷售30萬臺。因此，在與制造公司反復(fù)磋商后，該產(chǎn)品順利開發(fā)出來并準(zhǔn)備投放市場。 　　考慮到產(chǎn)品生命周期、市場競爭、原材料價格變更、渠道層級等因素之后，M（中國）與制造公司共同制定了下面的價格管理體系。 　　1-10萬臺 10萬-20萬臺 20-30萬臺 　　制造商供貨價　　　　 293　　　　247　　　　202M（中國）加成率　　  15%　　　　15%　　　　15%M（中國）對外供貨價  337　　　　284　　　　232零售商加成率　　　　  7%　　　　7%　　　　 7%零售終端價格　　　　  360　　   303　　　　248為了促進該產(chǎn)品的銷售，M（中國）設(shè)計了一系列的推廣活動，包括廣告投放、零售終端展示支持工具、消費者促銷活動、上市初期渠道進貨獎勵、銷售競賽、年度返利等，這些活動將在兩年內(nèi)陸續(xù)開展以支持產(chǎn)品銷售直至退市。 　　另外，按M（中國）的規(guī)定，該產(chǎn)品也需要負擔(dān)一些攤銷費用以及倉儲、配送等物流費用，以上費用均要按照公司統(tǒng)一規(guī)定的比例計提（如下表所示）。這意味著，Ｍ（中國）每銷售一臺產(chǎn)品，就有１５％的費用分配在不同的費用項目中。 　　這樣，Ｍ（中國）的產(chǎn)品經(jīng)理按相關(guān)費用計提比例進行了測算并與原定的營銷計劃所需要的費用進行對比，發(fā)現(xiàn)原來的計劃比Ｍ（中國）１５％的加成多６５萬，經(jīng)協(xié)商，制造公司同意負擔(dān)該筆費用并在產(chǎn)品上市初期就一次性撥付給Ｍ（中國）。 　　項目 攤銷費用 物流費用 廣告費 年度返利 上市初期獎勵 終端展示工具 消費者促銷活動 在庫補償 銷售競賽 內(nèi)部銷售獎勵 合計預(yù)算金額 80萬 465萬 ２65萬 40萬 95萬 215萬 80萬 75萬 30萬 1345萬M（中國）計提比例 3% １% ４% 2% 0.5% 1% 2% 0.８% 0.5% 0.２% 15%Ｍ（中國）可計提費用 256萬 85萬 341萬 171萬 43萬 85萬 171萬 68萬 43萬 17萬 1280萬*費用缺口 -256萬 －５萬 124萬 94萬 －３萬 10萬 44萬 12萬 32萬 13萬 ６５萬說明：* 1280萬=（337+284+232）*10萬*15%=1280萬（為計算方便，已四舍五入）這樣，在〈費用收支管理表〉中，產(chǎn)品經(jīng)理在６５萬到帳之后，將６５萬記入“收入”中，來源部分填寫制造公司的名字。同時，產(chǎn)品經(jīng)理將費用項目分別填寫在費用的“收入”與“支出”欄，并按照實際銷售額計提固定比例的費用收入，按費用的實際發(fā)生額填寫費用支出部分。 　　根據(jù)實際收入、支出情況可以計算出〈費用收支管理表〉中的“余額”部分，如果余額數(shù)字為負數(shù)，說明按實際銷售額計提的費用不足以彌補費用開支，如果該數(shù)字為正，說明Ｍ（中國）１５％的加成部分有節(jié)余。當(dāng)然，這要從年度總體情況去分析。