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預(yù)算管理讓連鎖店 “運(yùn)籌帷幄”
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預(yù)算是企業(yè)管理的核心 企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn),無(wú)一不是通過(guò)財(cái)務(wù)活動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心,預(yù)算是財(cái)務(wù)管理的核心,收支控制是預(yù)算管理的核心。 預(yù)算管理已被現(xiàn)代企業(yè)實(shí)踐證明是行之有效的管理方法。預(yù)算管理具有預(yù)見(jiàn)性、系統(tǒng)性、秩序性等特點(diǎn),能夠使企業(yè)的日常管理程序化和制度化,已被多數(shù)企業(yè)廣泛采用。它對(duì)藥店特別是連鎖藥店確立經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、增強(qiáng)運(yùn)營(yíng)方向感以及提高盈利能力同樣十分重要,是藥品零售企業(yè)的一門必修課。通過(guò)預(yù)算管理,藥店可以預(yù)見(jiàn)性地開(kāi)展?fàn)I銷策劃,選擇性地確立營(yíng)銷重點(diǎn)。 [案例]某連鎖公司有30家直營(yíng)連鎖藥店,公司設(shè)有管理中心(行政)、營(yíng)運(yùn)中心(門店)和配送中心(物流)三個(gè)板塊清晰的管理運(yùn)營(yíng)機(jī)構(gòu),并設(shè)立了預(yù)算管理機(jī)構(gòu)-預(yù)算管理委員會(huì)。 預(yù)算編制前,他們考慮了一些基本的預(yù)算問(wèn)題,如政府政策和行為的影響、競(jìng)爭(zhēng)者的經(jīng)營(yíng)狀況、當(dāng)年成本和利潤(rùn)的預(yù)測(cè)和分析、選擇預(yù)算編制方法以及預(yù)算的指導(dǎo)原則(包括編制中采用的主要指標(biāo)如銷售毛利、預(yù)算年度的現(xiàn)金流量、營(yíng)運(yùn)資金比率等)。每個(gè)預(yù)算編制人都為自己負(fù)責(zé)的成本或利潤(rùn)中心準(zhǔn)備一份預(yù)算草案,預(yù)算周期是一年。 編制過(guò)程中,預(yù)算執(zhí)行人把他們經(jīng)營(yíng)管理的成本費(fèi)用、收入項(xiàng)目、金額數(shù)據(jù)反映到預(yù)算表格中,交預(yù)算管理委員會(huì)討論后對(duì)預(yù)算初案進(jìn)行改進(jìn)。預(yù)算再經(jīng)委員會(huì)正式審查并同意后,送交董事會(huì)審核批準(zhǔn)。董事會(huì)需要評(píng)估各種市場(chǎng)因素變化帶來(lái)的價(jià)值影響,并考察此預(yù)算執(zhí)行2至3個(gè)周期,預(yù)算的編制確定下來(lái)。例如,預(yù)算委員會(huì)審核了A門店2004年的預(yù)算后認(rèn)為,A門店2005年預(yù)算的基調(diào)是:-這家企業(yè)有條件實(shí)現(xiàn)贏利,必須贏利。-建議從加強(qiáng)促銷入手,提高銷量,年度銷售目標(biāo)是增加10萬(wàn)元銷售額,指標(biāo)要分解落實(shí)到班組和具體員工。 ——積極爭(zhēng)取減少房租租金,目標(biāo)是月減1000元。 ——人員控制在8人。 該門店經(jīng)理召集全店人員開(kāi)會(huì)研究了預(yù)算委員會(huì)的意見(jiàn),并提出了2005年的預(yù)算(2004年經(jīng)營(yíng)狀況與2005年的預(yù)算比較見(jiàn)表)。 預(yù)算委員會(huì)經(jīng)審核同意該方案,進(jìn)一步抓落實(shí):-與店經(jīng)理簽訂年度經(jīng)營(yíng)責(zé)任書(shū)。-將此方案轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部門執(zhí)行控制、交人力資源部考核。 ——要求店經(jīng)理將預(yù)算分解到月、分解到活動(dòng)、分解到人。 ——店經(jīng)理、店員預(yù)算執(zhí)行力與獎(jiǎng)金掛鉤,多銷多獎(jiǎng)。 全面預(yù)算的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) 要想成功實(shí)施預(yù)算管理,企業(yè)上下要達(dá)成共識(shí):-經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不能是上一年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重復(fù),必須有一定的挑戰(zhàn)性,否則只是一種數(shù)據(jù)預(yù)期。 ——任何經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都不會(huì)自動(dòng)實(shí)現(xiàn),需要經(jīng)營(yíng)者量化到每一個(gè)部門、每一個(gè)門店、每一個(gè)人,并與個(gè)人效益收入掛鉤,“量化”能有效考評(píng)員工,并鼓勵(lì)員工追求更高業(yè)績(jī)和。 ——預(yù)算的編制過(guò)程是企業(yè)管理的增值過(guò)程,而預(yù)算的批準(zhǔn)是企業(yè)高層決策和授權(quán)過(guò)程,預(yù)算的執(zhí)行和控制則可以確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)處于受控狀態(tài)。 連鎖藥店必須把預(yù)算管理作為企業(yè)的核心制度,并堅(jiān)持預(yù)算原則:全員參與,預(yù)算管事,超預(yù)算要堅(jiān)持重新申報(bào),預(yù)算執(zhí)行效果與經(jīng)營(yíng)者效益掛鉤,并由財(cái)務(wù)部門歸口管理,由人事部門作為評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)和效益考核的依據(jù),確保企業(yè)運(yùn)營(yíng)圍繞預(yù)算的軸心運(yùn)作。 連鎖藥店預(yù)算管理包括全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、調(diào)控和考核等四個(gè)環(huán)節(jié),管理機(jī)構(gòu)、編制管理、執(zhí)行與控制及預(yù)算考評(píng)四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。 預(yù)算管理機(jī)構(gòu):由企業(yè)的最高管理層、預(yù)算的高級(jí)管理人員及會(huì)計(jì)部門組成。企業(yè)編制計(jì)劃和預(yù)算的起點(diǎn)是戰(zhàn)略。最高管理層負(fù)責(zé)提出企業(yè)的戰(zhàn)略方針,使預(yù)算內(nèi)容符合公司的管理目標(biāo),并履行對(duì)預(yù)算的最后批準(zhǔn)責(zé)任;預(yù)算的高級(jí)管理人員參與預(yù)算討論會(huì)議,制定有關(guān)預(yù)算管理的流程;會(huì)計(jì)部門則專門為預(yù)算提供專業(yè)性建議及支持。 預(yù)算編制管理:預(yù)算編制前要清楚企業(yè)的發(fā)展和規(guī)劃,以及一些與企業(yè)運(yùn)營(yíng)有關(guān)的事項(xiàng),之后確定預(yù)算單位。預(yù)算編制可以“自上而下、自下而上或上下結(jié)合、全員參與”。 預(yù)算執(zhí)行與控制:預(yù)算的執(zhí)行必須以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。預(yù)算控制的標(biāo)準(zhǔn)就是預(yù)算編制產(chǎn)生的各級(jí)各類預(yù)算指標(biāo),即經(jīng)營(yíng)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算。預(yù)算的執(zhí)行與控制是整個(gè)預(yù)算管理工作的核心環(huán)節(jié)。 預(yù)算的考評(píng):我們相信企業(yè)中的員工都會(huì)以企業(yè)為家,為企業(yè)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。但是,科學(xué)的考評(píng)體系,將對(duì)員工起到激勵(lì)作用,從而令其更有效率地為企業(yè)工作。預(yù)算考評(píng)的內(nèi)容包括對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng),監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行、落實(shí),加強(qiáng)和完善企業(yè)內(nèi)部控制。 預(yù)算管理是一種管理方法,它以“開(kāi)源”為方向,“節(jié)流”為重點(diǎn),使企業(yè)建立市場(chǎng)意識(shí)、成本意識(shí)和人本意識(shí)。藥品零售企業(yè)可以由易入難,循序漸進(jìn),全員參與,持之以恒。- 1美國(guó)如何控制預(yù)算管理風(fēng)險(xiǎn)
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