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全面預(yù)算管理方案實踐之集團企業(yè)

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　　預(yù)算需求的四大迷霧 　　迷霧一：二級架構(gòu)、多級管理的個性化需求。 　　作為大型企業(yè)集團，A公司實行兩級架構(gòu)、多級管理的組織模式。即總部對各二級控股子公司的戰(zhàn)略、大額投融資決策進行直接管理，并通過定期召開運營分析會對二級子公司的運營進行指導(dǎo)和控制。二級控股子公司負責(zé)自身及所屬下級單位的運營管理。 　　A公司的兩層管理模式在一些集團企業(yè)中很是普遍，這種管理模式?jīng)Q定了總部戰(zhàn)略決策層和各子公司運營決策層所需要的信息在明細程度和角度上的差別，因此新預(yù)算體系在保證統(tǒng)一集團本部及二級子公司的財務(wù)管理目標(biāo)的同時，還要對它們之間的需求差異做出個性安排。新預(yù)算系統(tǒng)既要能夠從行業(yè)、產(chǎn)品大類、客戶和供應(yīng)商等不同角度提供總括的預(yù)算數(shù)據(jù)以滿足集團總部的管理信息需求，又要能夠結(jié)合各子公司不同的銷售政策、供應(yīng)鏈管理、成本核算需求，滿足子公司各部門的預(yù)算編制和分析需求。 　　具體到集團及二級子公司的投資等活動上，也有很大的差異。各子公司間以及他們內(nèi)部，哪些活動是當(dāng)前關(guān)注的重點，哪些屬于將來的潛力項目，為此，應(yīng)該進行怎樣的資源分配？這些問題在考驗著CFO的智慧，更在細節(jié)上考驗著新預(yù)算系統(tǒng)的靈活性。 　　迷霧二：公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn) 　　A公司正在由投資管理型結(jié)構(gòu)向兼有操作管理和運作管理特征的混合結(jié)構(gòu)發(fā)展。集團對不同產(chǎn)業(yè)板塊的管控程度不同：對優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)實行緊密控制，具有較強的操作管理型特征；對培育發(fā)展產(chǎn)業(yè)、適度發(fā)展產(chǎn)業(yè)和適時退出產(chǎn)業(yè)，運作管理型的特征較為突出。在新預(yù)算體系的建立上，這些也是不得不解決的難題。 　　迷霧三：現(xiàn)有預(yù)算體系的“無米之炊”難題 　　項目實施前，A公司尚未形成規(guī)范的預(yù)算管理體系。根據(jù)該市國資委的要求，A公司組織各下屬企業(yè)編報預(yù)算，然而，這種預(yù)算主要適用于外部投資者，缺乏對公司內(nèi)部管理的決策支持和運營指導(dǎo)。在此背景下，要求現(xiàn)有預(yù)算體系提供詳盡的公司內(nèi)部信息，無異于做“無米之炊”，即使是再“巧”的會計也是無能為力。 　　迷霧四：缺乏有效的預(yù)算工具 　　A公司原先使用EXCEL編制預(yù)算，作為一個電子表格工具，其進行預(yù)算分析和權(quán)限控制功能較弱，存在以下缺陷或不足：（1）難以有效協(xié)調(diào)和管理各預(yù)算單位共同參與預(yù)算；（2） 無法進行事中控制；（3）預(yù)算編制工作量大；（4）難以多角度、靈活、立體反映數(shù)據(jù)；（5）公式設(shè)置復(fù)雜、易出錯，多套數(shù)據(jù)易混淆。 　　迷霧終結(jié)者—— “六脈神劍” 　　觀念劍—— 全面預(yù)算觀念的樹立 　　全面預(yù)算管理是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理的全過程。“預(yù)算決不單單是財務(wù)的事，關(guān)系到整個公司管理，是企業(yè)中的核心環(huán)節(jié)，推行全面預(yù)算管理是一場革命。” 　　戰(zhàn)略劍——以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定預(yù)算定位 　　企業(yè)全面預(yù)算管理是對未來的一種管理，是實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的整體行動規(guī)劃，是公司戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵工具。企業(yè)的年度全面預(yù)算目標(biāo)實際上是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在各年的落實和體現(xiàn)。 　　要實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的有效對接，必須明確兩個問題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的；其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的關(guān)系必須是清晰的。在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算和績效管理是密不可分的有機整體，三者形成閉環(huán)。  


 
   　　只有通過三者的高效互動，企業(yè)才能實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算在其中發(fā)揮了承上啟下的重要作用。

　　策略劍——與集團管控模式匹配，全面預(yù)算管理模式分兩個階段發(fā)展針對A公司正在由投資管理型結(jié)構(gòu)向兼有操作管理和運作管理特征的混合結(jié)構(gòu)發(fā)展的特點，在充分考慮未來混合型模式的發(fā)展趨勢，使全面預(yù)算管理體系具有較好的延續(xù)性和可拓展性的基礎(chǔ)上，在目前第一階段對全資及控股子公司可采用分級管理（運作管理）的管控模式，隨著A公司組織模式的發(fā)展及管理手段的逐步成熟，再逐步過渡到分級管理和緊密管理相結(jié)合的混合型管控模式。 　　（1）第一階段，A公司全面預(yù)算應(yīng)采取分級管理模式。 　　控股公司總部負責(zé)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃、策略目標(biāo)及年度運營計劃的確定；二級單位重大投融資預(yù)算的審批及關(guān)鍵指標(biāo)的平衡、集團匯總預(yù)算的編制、指導(dǎo)和監(jiān)督二級公司預(yù)算管理工作；審批重大預(yù)算調(diào)整申請。 　　二級公司負責(zé)根據(jù)集團整體戰(zhàn)略指導(dǎo)確定戰(zhàn)略行動計劃和年度運營計劃；根據(jù)集團下達的策略目標(biāo)編制具體經(jīng)營預(yù)算；執(zhí)行集團審定的預(yù)算；在集團授權(quán)范圍內(nèi)審批預(yù)算的調(diào)整；接受集團在預(yù)算管理方面的指導(dǎo)。 　?。?）在未來2—5年，逐步過渡到分級管理和緊密管理相結(jié)合的混合模式。 　　在混合管理模式下，A公司總部逐步加強對優(yōu)先發(fā)展產(chǎn)業(yè)的管理，將生產(chǎn)、銷售等經(jīng)營活動的相關(guān)重大決策納入集團管控范圍，形成緊密型管理模式；對其他產(chǎn)業(yè)仍沿用分級管理模式，從而形成分級管理和緊密管理相結(jié)合的混合型管理模式。 　　保障劍——設(shè)置專門的預(yù)算管理機構(gòu) 　　在諾亞舟項目組的建議下，A公司構(gòu)建了由預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理部、預(yù)算責(zé)任單位組成的預(yù)算管理組織體系，明確了每個組織的責(zé)任與權(quán)利，從而使全面預(yù)算管理工作在相應(yīng)的組織體系下有序、高效運行，也大大增強了企業(yè)內(nèi)部各級管理人員對全面預(yù)算管理重視程度。 　　實施劍——預(yù)算管理的組織和流程梳理 　　A公司的預(yù)算管理體系包括預(yù)算編制、執(zhí)行和反饋三個主要部分。其中，預(yù)算編制由設(shè)立目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃和編制預(yù)算三個環(huán)節(jié)構(gòu)成；預(yù)算監(jiān)控與預(yù)算執(zhí)行同步進行；通過預(yù)算分析和報告反饋預(yù)算執(zhí)行信息，用以修正預(yù)算指標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃和管理方法。預(yù)算的編制、執(zhí)行和反饋形成了一個相互促進的密閉環(huán)。 　　預(yù)算制定以集團戰(zhàn)略規(guī)劃為指導(dǎo)。在啟動預(yù)算制定工作前，應(yīng)對戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行回顧和調(diào)整，以保證策略目標(biāo)、計劃和預(yù)算編制有正確的指導(dǎo)和依據(jù)。 　　預(yù)算制定是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵部分，包括設(shè)立目標(biāo)、制定運營計劃和編制預(yù)算三項活動。三者間存在相互依存，相互影響的關(guān)系，有時需經(jīng)過多次反復(fù)循環(huán)。 　　A公司總部和各二級控股子公司的監(jiān)控方式不同。A公司總部側(cè)重于對重大項目的事前審批、事后分析控制和審計監(jiān)控。各二級子公司對預(yù)算執(zhí)行情況進行事中監(jiān)控。 　　預(yù)算分析的基本范圍是預(yù)算報表的各項內(nèi)容。A公司確定了差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)，對達到重要性標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算報表內(nèi)容進行重點分析。同時，還明確了各預(yù)算參與部門的內(nèi)外部信息收集和預(yù)算分析職責(zé)。通過層層上報、上下結(jié)合的方式，確保各層管理者能夠獲得所需信息。 　　預(yù)算分析報告是預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)，也是調(diào)整預(yù)算、運營計劃或提出行動改進方案的建議書。在預(yù)算分析報告中各責(zé)任主體會對預(yù)算執(zhí)行的總體情況、重大差異、差異原因和改進建議進行詳細說明。 　　預(yù)算調(diào)整分為預(yù)算目標(biāo)調(diào)整和預(yù)算內(nèi)調(diào)整。A公司嚴格控制對預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整。如因經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化確需調(diào)整，必須履行嚴格的審批手續(xù)。預(yù)算內(nèi)調(diào)整通過編制滾動預(yù)算的方式完成。滾動預(yù)算按季編制，以提高預(yù)算對行動的指導(dǎo)意義。 　　全面預(yù)算目標(biāo)的確定、執(zhí)行與控制需要與績效考評手段結(jié)合，才能充分發(fā)揮其目標(biāo)管理與流程控制的作用。另一方面，預(yù)算也為績效考核提供了可衡量的基礎(chǔ)。因此，預(yù)算指標(biāo)是績效考核的重要組成部分。同時，預(yù)算管理工作的績效也是集團績效考核需要重點關(guān)注的方面之一。 　　軟件劍——建立一個統(tǒng)分結(jié)合的預(yù)算信息系統(tǒng) 　　A公司的兩層管理模式對預(yù)算體系提出了苛刻的要求，同時，系統(tǒng)還需具有良好的可擴展性，以適應(yīng)公司管理模式的發(fā)展。為提高預(yù)算編制和分析效率，減少重復(fù)勞動，預(yù)算系統(tǒng)還應(yīng)與其他信息系統(tǒng)（ERP或或財務(wù)系統(tǒng)）實現(xiàn)無縫集成，最大限度地實現(xiàn)信息共享。 　　結(jié)合預(yù)算管理體系的需求，A公司對預(yù)算軟件的功能進行了明確： 　　? 多角度、靈活地展現(xiàn)數(shù)據(jù)； 　　? 嚴格、靈活的權(quán)限控制，讓整個組織有效參與的預(yù)算管理平臺；? 強大的財務(wù)智能和模型分析，計算公式設(shè)置簡便；? 靈活創(chuàng)建管理報表； 　　? 能夠與財務(wù)或業(yè)務(wù)系統(tǒng)實現(xiàn)接口； 　　? 支持彈性預(yù)算、滾動預(yù)算的編制。 　　全面預(yù)算管理應(yīng)用系統(tǒng)設(shè)計秉承了完整、實用、穩(wěn)定、可伸縮、安全、先進、開放、經(jīng)濟的總體設(shè)計原則。與公司管控體系相匹配，項目組精心設(shè)計了兩層管理、多套應(yīng)用的軟件應(yīng)用模式。兩層多套的應(yīng)用模式設(shè)計使得A公司總部和各子公司以及各子公司之間既能保持相對的獨立性，滿足不同個體的預(yù)算需求，又能夠構(gòu)建一個統(tǒng)一的平臺，使預(yù)算管理具有一致性，各單位能夠在統(tǒng)一的規(guī)范和指導(dǎo)下，全面參與預(yù)算管理工作。 　　標(biāo)本兼治，公司與市場和諧共舞 　　變化一，公司本部與各子公司預(yù)算的和諧協(xié)作。 　　A公司總部及各子公司的全面預(yù)算系統(tǒng)，既滿足了總部對各子公司預(yù)算的統(tǒng)一要求（即報送基礎(chǔ)預(yù)算報表的要求），又滿足了各子公司在銷售政策、生產(chǎn)周期、排產(chǎn)方式、成本核算、供應(yīng)鏈管理、投融資決策等多方面的經(jīng)營特點。使整個A公司集團建立了既符合總部統(tǒng)一要求，又能指導(dǎo)各子公司具體運營的預(yù)算體系。另外，通過預(yù)算軟件建立的統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)了集團總部和子公司之間整合數(shù)據(jù)、各取所需的預(yù)算管理目標(biāo)。A公司總部不僅可以查看匯總數(shù)據(jù)，也可以分別查看各子公司的具體預(yù)算數(shù)據(jù)，以了解具體業(yè)務(wù)動向，獲取具體的決策支持信息。 　　變化二，財務(wù)管理水平的全面提升。 　　全面預(yù)算管理以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向，統(tǒng)一了本部及二級控股子公司的財務(wù)管理目標(biāo)，促進整個集團協(xié)同作戰(zhàn)；還實現(xiàn)了資源的統(tǒng)籌調(diào)配，平衡集團內(nèi)部投融資計劃，保證集團財務(wù)的健康發(fā)展；同時，保證資源優(yōu)先分配給最能為股東創(chuàng)造價值的活動，提高投資回報率。本部和各重點二級控股公司的全面預(yù)算在統(tǒng)一的信息系統(tǒng)平臺進行編制，推動了集團內(nèi)部財務(wù)會計核算及報告體系的統(tǒng)一。 　　變化三，為公司管理層決策提供信息支持，助其靈活調(diào)整預(yù)算目標(biāo)從容應(yīng)對市場變化。 　　通過全面預(yù)算管理體系的建立，A公司實現(xiàn)了預(yù)算分析的自動化和分析角度的多樣化。通過預(yù)算系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的接口，實現(xiàn)自動獲取實際發(fā)生數(shù)，并實現(xiàn)從不同角度進行分析，包括：預(yù)算與實際對比分析、近幾年實際數(shù)的趨勢分析、實際業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)按不同角度進行分析等等。預(yù)算分析的及時性、準(zhǔn)確性、全面性大大提高。 　　預(yù)算分析的基本范圍是預(yù)算報表的各項內(nèi)容。A公司確定了差異的重要性標(biāo)準(zhǔn)，對達到重要性標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算報表內(nèi)容進行重點分析。同時，還明確了各預(yù)算參與部門的內(nèi)外部信息收集和預(yù)算分析職責(zé)。通過層層上報、上下結(jié)合的方式，確保各層管理者能夠獲得所需信息。 　　A公司嚴格控制對預(yù)算目標(biāo)的調(diào)整。如因經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化確需調(diào)整，必須履行嚴格的審批手續(xù)。預(yù)算內(nèi)調(diào)整通過編制滾動預(yù)算的方式完成。滾動預(yù)算按季編制，以提高預(yù)算對行動的指導(dǎo)意義。這些對于公司應(yīng)對當(dāng)前的復(fù)雜多變的經(jīng)濟形勢有著重要的意義。  

發(fā)布：2007-04-30 14:54    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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