試談武鋼預(yù)算管理案例

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　　武鋼1999年開始推行預(yù)算管理，首先在組織結(jié)構(gòu)上進行了配套改革，成立了公司預(yù)算管理委員會，并利用機構(gòu)改革之機，把公司的年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃和公司財務(wù)管理部門合并，組建了計劃財務(wù)部，優(yōu)化了預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)。利用計劃財務(wù)部這個組織結(jié)構(gòu)平臺，不斷吸納生產(chǎn)、銷售、設(shè)備、運輸、能源等各個專業(yè)的管理專家，使預(yù)算管理真正超越財務(wù)管理的范疇，使預(yù)算管理部門成為了一個綜合性的管理部門。預(yù)算委員會成員由公司董事長或總經(jīng)理任免，董事長或總經(jīng)理對公司預(yù)算的管理工作負總責(zé)。預(yù)算委員會制定公司總體預(yù)算目標(biāo)及保障措施，審定公司總預(yù)算、分預(yù)算和專項預(yù)算。預(yù)算委員會設(shè)預(yù)算管理辦公室，集團公司總會計師兼任辦公室主任，負責(zé)全面預(yù)算管理工作的日常事宜。委員會下各單位成立相應(yīng)的預(yù)算管理組織，一般設(shè)在財務(wù)部門，由多個部門參加，負責(zé)本單位內(nèi)部的預(yù)算編制和監(jiān)督執(zhí)行。預(yù)算委員會建立例會制度，定期分析預(yù)算的執(zhí)行情況，督促檢查預(yù)算的實施。 　　武鋼預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部控制的重要方式，它由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析和考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成。預(yù)算管理的內(nèi)容貫穿在企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營活動中，對管理的各個層面、環(huán)節(jié)及總體目標(biāo)進行系列、統(tǒng)一地規(guī)劃和控制。按企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)濟內(nèi)容和層次關(guān)系可劃分為經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三部分。在實際的預(yù)算編制過程中，按照預(yù)算管理的對象可把預(yù)算管理的內(nèi)容分為總預(yù)算、分預(yù)算和專項預(yù)算三個部分?？傤A(yù)算是以企業(yè)總體經(jīng)濟運行為對象制定的預(yù)算，分預(yù)算是以企業(yè)所屬或受控制的生產(chǎn)經(jīng)營為對象制定的預(yù)算，專項預(yù)算是為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算提供專業(yè)支持、反映企業(yè)某一方面的經(jīng)濟活動而制定的預(yù)算。 　　為了比較準(zhǔn)確的編制未來年度的預(yù)算，一般在每年的9月初開始就要對未來年度的情況進行廣泛的調(diào)查研究和預(yù)測，尤其是對經(jīng)營預(yù)算中的生產(chǎn)、銷售、采購、設(shè)備和資源的平衡配置等相關(guān)情況的了解，對資本支出預(yù)算中投資項目對生產(chǎn)經(jīng)營的影響、對集團損益的影響的了解。在充分了解未來年度生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)境、條件后，由預(yù)算管理辦公室起草年度的《預(yù)算編制大綱》，報預(yù)算委員會審批后，作為預(yù)算編制的基本原則和總體要求。 　　《預(yù)算編制大綱》是編制年度預(yù)算的起點，要體現(xiàn)集團企業(yè)的經(jīng)營思想和戰(zhàn)略目標(biāo)，明確提出預(yù)算編制的原則、要求，預(yù)算編制的具體內(nèi)容、責(zé)任單位和明細分工以及上報時間等。 　　各責(zé)任單位、相關(guān)專業(yè)預(yù)算編制部門在預(yù)算管理辦公室的組織下，按預(yù)算管理責(zé)任分工，根據(jù)《預(yù)算編制大綱》和專業(yè)預(yù)算目標(biāo)要求編制各分預(yù)算及專項預(yù)算，并按時上報預(yù)算管理辦公室。 　　預(yù)算管理辦公室將各單位、各部門上報的分預(yù)算及專項預(yù)算草案進行分析匯總編制，在綜合平衡基礎(chǔ)上，編制企業(yè)完整的總預(yù)算，并報公司預(yù)算委員會審定、頒發(fā)。此過程一般要經(jīng)過幾個來回，經(jīng)歷兩個月時間，最終以公司文件形式下發(fā)。 　　總體來說，武鋼集團企業(yè)的預(yù)算是先“自下而上”，再“自上而下”。這種預(yù)算編制方式下，集團先確定預(yù)算目標(biāo)，包括一些關(guān)鍵性的指標(biāo)，然后將指標(biāo)分解后由各成員企業(yè)編制預(yù)算草案，草案上報后由集團預(yù)算管理辦公室加以匯總、協(xié)調(diào)、調(diào)整，形成預(yù)算方案，報預(yù)算委員會審定后，下達給成員企業(yè)和有關(guān)職能部門。事實上，這種模式下預(yù)算的編制往往不是一個過程就可以完成，而要經(jīng)過多次的循環(huán)，讓集團和成員企業(yè)間進行充分的信息溝通和了解，既能顧及到集團的整體目標(biāo)，又充分考慮到成員企業(yè)的個體差異。這樣使最終的預(yù)算成為具有較強的科學(xué)性，同時有較強的可操作性的預(yù)算。同時在全資子公司的利潤預(yù)算指標(biāo)，專項費用、歸口費用、可控費用、預(yù)算保證措施的增效指標(biāo)、主要的技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)等專項預(yù)算指標(biāo)上采用聯(lián)合確定基數(shù)法來編制預(yù)算。 　　武鋼預(yù)算管理特點： 　　一是全員參與。預(yù)算的有效執(zhí)行要充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵作用，營造了激勵全體員工的環(huán)境，引導(dǎo)企業(yè)全體員工自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時，及時地、積極主動地采取有效措施加以糾正，自覺自愿地完成預(yù)算目標(biāo)。 　　二是全程控制。預(yù)算控制對業(yè)務(wù)活動的滲透性操作過程，是基于財務(wù)角度并延伸出去的輻射性、開放式、主動干預(yù)式的管理。預(yù)算控制系統(tǒng)的真髓在于蒸餾出隱藏在粗放管理中的利潤，它是一種事先控制，可以制止無效或低效的行為。預(yù)算控制是全流程，系統(tǒng)的，邏輯的管理，追求一種全局效率。 　　三是全面管理。預(yù)算管理利用預(yù)算這一手段對企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)和企業(yè)管理的各個部門進行管理控制，對企業(yè)的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行系列配置，預(yù)算是武鋼為實現(xiàn)長期規(guī)劃對未來經(jīng)營年度的生產(chǎn)經(jīng)營活動及其目標(biāo)做出的預(yù)期安排和計劃，它是規(guī)范企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動和提高經(jīng)濟效益的重要手段。