用“321”績效考核管理體系模式打造計劃

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人力資源部門在推行績效考核管理體系中經(jīng)常遇到這樣的問題：目標設(shè)定不清晰、員工有抵制情緒、得不到高層支持、考核流于形式等。這些問題的存在，導(dǎo)致績效考核管理體系無法發(fā)揮出其導(dǎo)向功能、管理功能、激勵功能。也使這種風靡世界500強企業(yè)管理方法在中國企業(yè)中偏離了設(shè)計者的初衷。之所以出現(xiàn)這么多的問題，就是因為企業(yè)在做績效考核管理體系體系的時候沒有很好地進行績效計劃，沒有把績效計劃當作一件重要的工作，忽視了它的重要性，忽視了計劃在績效考核管理體系中所扮演的重要角色，最終導(dǎo)致績效考核管理體系方案在執(zhí)行時大打折扣。

正如人們常常所說的，“如果你沒有制定計劃，那么你就在計劃著走向失敗。”同樣的道理，成功的績效考核管理體系是從做績效計劃開始的，人們常常會重視年終的績效考核，而忽視了年初的績效計劃?？冃в媱澥强冃Э己斯芾眢w系的起點，是進行績效考核管理體系的基礎(chǔ)和依據(jù)，是對績效考核管理體系的全面的系統(tǒng)設(shè)計?？冃в媱澥窃诳冃Э己斯芾眢w系期間開始的時候由管理者和員工共同制定的績效契約。

一、績效考核管理體系，計劃先行

在PDCA循環(huán)過程中，第一步就是計劃，建立有效的績效考核管理體系系統(tǒng)必須計劃先行。我們首先要重視并學會制定績效計劃。很多企業(yè)和經(jīng)理人由于忽視了績效計劃的重要性，從而為績效考核管理體系失敗埋下了伏筆。實際上，績效考核管理體系走向成功的第一步關(guān)鍵就是績效計劃，有了清晰的可行的績效計劃，才能發(fā)揮其績效導(dǎo)向的功能，才能使績效考核及評估有章可循。人們常常非常重視第三個環(huán)節(jié)——績效考核與評估，而忽視了第一個環(huán)節(jié)——績效目標與計劃。實際上，績效計劃這個階段是否得到重視，是否認真進行績效計劃的制訂，直接關(guān)系著績效考核管理體系的成敗。

二、“三個層面”的績效計劃

績效計劃按責任主體分為公司績效計劃、部門績效計劃以及個人績效計劃三個層次，通過三個層次層層分解。一般來講，公司績效計劃會分解為部門績效計劃，部門績效計劃會分解為個人績效計劃;一個部門所有員工個人績效計劃的完成支持部門績效計劃的完成，所有部門績效計劃的協(xié)調(diào)完成支持公司整體績效計劃的完成。

1、公司績效計劃

公司的績效計劃包括年度目標、完成條件分析、財務(wù)預(yù)算、年度分解工作計劃、組織架構(gòu)及編制、考核指標及評分標準。主要的思路為完成什么的目標，需要多少人、財、物的配合。項目總經(jīng)理根據(jù)年度目標結(jié)合年度分解工作計劃，使目標與計劃有效的結(jié)合，使計劃更清晰的分解到部門和個人，組織架構(gòu)和編制是否能支撐年度目標的完成，需要多少的財務(wù)預(yù)算，這樣才會讓項目總經(jīng)理的績效計劃與財務(wù)、人力資源緊密聯(lián)系在一起。

在公司層項績效計劃中，特別強調(diào)前置條件分析的重要性，無論目標還是計劃是否有效的完成，是有前置條件，前置條件達不到，一切都是空談，所以我們在制定計劃時，也要把前置條件梳理出來，并且進行評估，哪些前置條件需要怎樣去克服，哪些前置條件存在風險，只有把前置條件后，才能確保績效計劃的順利完成。

2、部門績效計劃

部門負責人的績效計劃包括了部門職能定位、部門年度目標、部門年度工作計劃、部門組織架構(gòu)、費用預(yù)算、資源需求分析、考核指標及評分標準。特別是資源需求的分析，因為公司層面分解下來的目標，比如公司的營銷和銷售指標，分解下來也就成了營銷部門的重要指標，部門的目標計劃在公司中起到了承上啟下的作用，部門的績效計劃是否能完成決定了公司的績效計劃是否完成。部門的工作完成需要資源的支持，但作為部門是很難調(diào)動和獲取資源，所以在制定計劃，對資源的需求也進行梳理和分解，為計劃的實現(xiàn)提供資源保障。

3、個人績效計劃

員工的績效計劃主要包括、崗位主要職責、年度目標、個人發(fā)展計劃、考核指標及評分標準。在個人績效計劃中，最關(guān)鍵的是個人發(fā)展計劃，可結(jié)合員工崗位需要及個發(fā)展意向，雙方經(jīng)溝通后達成促使員工自身素質(zhì)、技能提高的發(fā)展計劃，為員工制定有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，提供有會對性的培訓(xùn)和輔導(dǎo)，幫助員工更好的完成績效。這不僅能讓基層員工清楚的知道自己的發(fā)展方向，更能增加員工對組織的信任感，有利于企業(yè)吸引和留住人才。

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