浩大工程的IT靈魂 三峽背后的集成力量

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浩大工程的IT靈魂 三峽背后的集成力量

從1993年三峽工程開(kāi)工建設(shè)至今，基本完成了“截?cái)辔咨皆朴?，高峽出平湖”的民族夙愿。作為世界水電建設(shè)史上最大的工程項(xiàng)目，三峽工程之復(fù)雜超乎人們的想象，涉及面廣（移民、環(huán)境、文物保護(hù)等）、技術(shù)難度大、工程周期長(zhǎng)、資金需求多，復(fù)雜的工程需要高超的管理技術(shù)來(lái)駕馭，而伴隨三峽工程同期建設(shè)的管理信息系統(tǒng)，一開(kāi)始就將史詩(shī)性的浩大工程注入了IT靈魂，TGPMS、EPMS、用友UAP-NC等管理信息系統(tǒng)在不同時(shí)期的應(yīng)用，不斷推動(dòng)著企業(yè)的管理創(chuàng)新。

2008年，是中國(guó)實(shí)施改革開(kāi)放政策的第30個(gè)年頭，也就是在這一年，中國(guó)長(zhǎng)江三峽工程開(kāi)發(fā)總公司（以下簡(jiǎn)稱三峽總公司）新的戰(zhàn)略實(shí)施也進(jìn)入了一個(gè)“關(guān)鍵年”——隨著由項(xiàng)目法人向企業(yè)法人轉(zhuǎn)變，三峽總公司在實(shí)施“建設(shè)三峽、開(kāi)發(fā)長(zhǎng)江，滾動(dòng)開(kāi)發(fā)金沙江梯級(jí)電站”的過(guò)程中，由工程建設(shè)管理到水力發(fā)電運(yùn)營(yíng)，由單一項(xiàng)目建設(shè)到多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)建設(shè)，由項(xiàng)目投資到企業(yè)融資，成為“工程建設(shè)、水力發(fā)電、金融服務(wù)、工程咨詢服務(wù)”多元業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)。

由此，以水為基本資源、以電為主導(dǎo)產(chǎn)品的三峽總公司，如何應(yīng)用IT手段通過(guò)管理創(chuàng)新創(chuàng)造可觀的經(jīng)濟(jì)效益成為了這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“關(guān)鍵年”的一項(xiàng)十分重要的任務(wù)。正是在這個(gè)背景下，本刊試著走進(jìn)三峽總公司，破解其管理密碼、解讀其即“龐大”又“重點(diǎn)突出”信息化工程。

從“摸清家底”開(kāi)局

國(guó)資委主任李榮融在考察中國(guó)長(zhǎng)江三峽工程開(kāi)發(fā)總公司時(shí)曾指出，要運(yùn)用現(xiàn)代化技術(shù)手段，弄清總公司的“家底”。

“家底不清”是一些大型央企面臨重大管理難題，在剛剛接到三峽總公司這個(gè)項(xiàng)目任務(wù)的時(shí)候，用友公司集成事業(yè)部總經(jīng)理張偉的心理就感到了巨大的壓力，盡管用友在IT界以“財(cái)務(wù)管理”而著稱，但三峽總公司所需要的絕不僅僅是“摸清家底”。在整個(gè)公司實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的背景下，建設(shè)“集中管理平臺(tái)”才是保障戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。

然而，從當(dāng)時(shí)的情況看，各子公司從預(yù)算到核算、從資金應(yīng)收到應(yīng)付、從項(xiàng)目建設(shè)到生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，其局面是，各自獨(dú)立、諸侯割據(jù)，總公司難以集中管理，無(wú)法滿足企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型帶來(lái)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)多樣化條件下的人、財(cái)、物、信息、知識(shí)資源的優(yōu)化配置，高效的統(tǒng)一的管理與使用。

自成立之初就對(duì)于信息化建設(shè)高度重視的三峽總公司的為什么還會(huì)出現(xiàn)以上的問(wèn)題呢？

話還得說(shuō)到2003年6月1日，三峽水庫(kù)開(kāi)始蓄水，6月中旬，蓄水至135米，永久船閘開(kāi)始通航，10月，首批機(jī)組開(kāi)始發(fā)電。作為歷史性一年，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)三峽總公司重組建制方案，三峽總公司成為國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)。同時(shí)，國(guó)家授權(quán)三峽總公司滾動(dòng)開(kāi)發(fā)長(zhǎng)江上游金沙江河段溪洛渡、向家壩、烏東德、白鶴灘四座巨型梯級(jí)電站，規(guī)劃總裝機(jī)容量3850萬(wàn)千瓦，相當(dāng)于兩個(gè)三峽工程。

隨著由項(xiàng)目法人向企業(yè)法人轉(zhuǎn)變，三峽總公司在實(shí)施“建設(shè)三峽、開(kāi)發(fā)長(zhǎng)江，滾動(dòng)開(kāi)發(fā)金沙江梯級(jí)電站”的過(guò)程中，由工程建設(shè)管理到水力發(fā)電運(yùn)營(yíng)，由單一項(xiàng)目建設(shè)到多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)建設(shè)，由項(xiàng)目投資到企業(yè)融資，成為“工程建設(shè)、水力發(fā)電、金融服務(wù)、工程咨詢服務(wù)”多元業(yè)務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)。

企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對(duì)管理提出了具體的要求：增強(qiáng)建設(shè)和管理大型水電工程能力，提升大型水電工程融資和資本運(yùn)作能力降低融資成本，提高大型水電生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)營(yíng)銷能力降低電力生產(chǎn)成本。更高的要求給企業(yè)的管理者帶來(lái)更大的挑戰(zhàn)，信息化作為集團(tuán)管理重要支撐，原有的信息化體系管理難題凸顯。

對(duì)于三峽總公司信息中心主任金和平來(lái)說(shuō)，轉(zhuǎn)型的IT挑戰(zhàn)不亞于初創(chuàng)時(shí)的信息中心。2003年以前，歷經(jīng)十年發(fā)展的信息化建設(shè)，通過(guò)引進(jìn)、消化、吸收、自主創(chuàng)新，已經(jīng)形成了從工程建設(shè)、電力生產(chǎn)、財(cái)務(wù)管理等等，大大小小、零零總總十多套信息化產(chǎn)品。

作為三峽工程信息化見(jiàn)證人，金和平參加了所有高層談判、項(xiàng)目設(shè)計(jì)以及系統(tǒng)開(kāi)發(fā)、實(shí)施和應(yīng)用推廣。他深諳企業(yè)信息化建設(shè)要服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，必須要解決總公司多業(yè)務(wù)、跨地域的集中管理，才能破解管理難題。

當(dāng)時(shí)擺在三峽總公司面前的有兩條路，一條是推倒原來(lái)的系統(tǒng)重來(lái)，另一條是兼顧原有的系統(tǒng)，有所取舍地上新系統(tǒng)。

經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的思索和軟件選型，最終選擇走第二條路，三峽總公司選擇了用友UAP-NC系統(tǒng)。按照計(jì)劃，子公司財(cái)務(wù)軟件都通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)的接口進(jìn)行數(shù)據(jù)匯總集中，最后形成總公司的集中財(cái)務(wù)管理平臺(tái)。而這一點(diǎn)，與用友提出的解決方案不謀而合——建立“以財(cái)務(wù)為核心的集中管理平臺(tái)”！