IT團(tuán)隊(duì)CIO建部門好比足球教練選陣型

一支球隊(duì)的強(qiáng)弱，一場(chǎng)比賽的勝負(fù)，取決于教練的指揮，球員的配合。與此相似，企業(yè)IT團(tuán)隊(duì)部門也好比是一支由CIO帶領(lǐng)的球隊(duì)，如何管理才能取得成績(jī)受到肯定，是每一位CIO要思考的問題。在球場(chǎng)上，受肯定的教練不會(huì)被要求下課，甚至還會(huì)被萬(wàn)眾擁戴；在企業(yè)里，CIO要是受到肯定，最直接的體現(xiàn)則是不被忽視。

中外CIO地位懸殊

從事IT服務(wù)業(yè)多年，接觸了無(wú)數(shù)位來(lái)自跨國(guó)公司和中國(guó)本土企業(yè)的CIO，對(duì)他們工作上體現(xiàn)出的差異有著很深的感觸。

正如不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，任何一位從事企業(yè)信息化建設(shè)的工作者，都希望自己受到重視，成為真正有發(fā)言權(quán)甚至有決策權(quán)的C級(jí)別人物。但中外CIO在企業(yè)中的地位可以說是天壤之別。

在跨國(guó)公司，由于它們信息化程度一般都較高，企業(yè)管理和業(yè)務(wù)高度依賴IT，公司對(duì)CIO的價(jià)值和認(rèn)同也就相對(duì)較高，有的甚至是推動(dòng)公司發(fā)展的關(guān)鍵式人物。比如花旗銀行曾經(jīng)就有一位CEO出身于CIO！可見CIO在其中受重視的程度。

相比之下，中國(guó)大多數(shù)公司的CIO就沒那么幸運(yùn)了，他們正艱難地經(jīng)歷著艱難的自身價(jià)值塑造過程，正在努力提升其在公司的地位。

而CIO要想實(shí)現(xiàn)價(jià)值、提高地位，首先要解決的問題就是部門如何建？團(tuán)隊(duì)如何帶？在此，我想首先來(lái)談?wù)?ldquo;建部門”。

足球教練教你如何建部門

說到建部門，也就是要確定部門的組織結(jié)構(gòu)。放到足球場(chǎng)上，就是教練要為球隊(duì)決定是用哪種陣型，是352、442還是431？抑或是其他？大家都知道賽前選擇陣型、賽中適時(shí)調(diào)整陣型對(duì)一場(chǎng)比賽能否取勝是多么重要。組織結(jié)構(gòu)對(duì)于IT部門的意義也同樣如此。

IT部門的組織結(jié)構(gòu)一般分為：分散型、集中型和混合型。他們的優(yōu)缺點(diǎn)如下：

♦分散型：集團(tuán)層面不設(shè)統(tǒng)一IT部門，下屬子公司分別擁有自己的IT部門。此種模式優(yōu)勢(shì)是保證了子公司的靈活性，缺點(diǎn)是缺乏整體統(tǒng)一性。

♦集中型：IT部門作為集團(tuán)單獨(dú)部門，與子公司平行存在，負(fù)責(zé)子公司所有IT工作。與分散型相反，此種模式優(yōu)點(diǎn)在于方便公司上下統(tǒng)一，缺點(diǎn)是各子公司缺乏靈活性。

♦混合型：既有集團(tuán)層面的IT部門，各子公司也分別有自己的IT部門。此模式綜合了以上兩種的優(yōu)缺點(diǎn)

除此之外，還有“利潤(rùn)中心型”和外包。二者產(chǎn)生的原因及特點(diǎn)如下：

利潤(rùn)中心型：隨著IT投入的增大，企業(yè)迫切期望能對(duì)其價(jià)值加以衡量，于是產(chǎn)生“利潤(rùn)中心型”。這種模式是將企業(yè)的IT工作定義為服務(wù)，IT部門的每項(xiàng)工作都按一種服務(wù)對(duì)公司其他部門進(jìn)行收費(fèi)。這樣，不僅能方便衡量IT的投入產(chǎn)出，而且可保證IT部門的工作質(zhì)量。同時(shí)它還可以為本公司外的其他公司提供服務(wù)，擴(kuò)大收入來(lái)源。

而在此基礎(chǔ)上，又演變出“外包”模式：既然“利潤(rùn)中心型”能較清晰的看到我的投入產(chǎn)出，那干脆將部分IT工作包出去給第三方呢？是不是更好衡量？事實(shí)上，外包有兩大原因：一方面，重復(fù)性、事務(wù)性工作占用IT部門大量時(shí)間，卻很難產(chǎn)生多大價(jià)值；另一方面，外包第三方更有規(guī)模優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)，成本和專業(yè)性方面也就更有保障。

那么外包是否意味著IT部門就失去了存在的價(jià)值？其實(shí)不然，外包后的IT部門還應(yīng)該保留如下工作（且這些工作實(shí)際上更加重要）：

與業(yè)務(wù)部門溝通，發(fā)掘其IT需求；并努力幫助他們實(shí)現(xiàn)，即作出IT規(guī)劃。同時(shí)管理外包方的工作。

在IT部門與外包方各司其職、良好配合的情況下，業(yè)務(wù)部門想要忽視IT部門都難，因?yàn)椋阂粊?lái)，日常IT問題由于有了專業(yè)服務(wù)商來(lái)負(fù)責(zé)，效果自然就更有保障；二來(lái)，你加大了與他們的溝通交流，并使其設(shè)想甚至幻想變成了現(xiàn)實(shí)，使其工作效率得到顯著改善和提高，他們?cè)鯐?huì)再對(duì)你無(wú)視呢？

這也就是眾多跨國(guó)公司能夠?qū)崿F(xiàn)迅速擴(kuò)張，業(yè)績(jī)能夠不斷增長(zhǎng)的秘訣所在。放眼世界，正是由于企業(yè)與外包方之間的這種共贏的關(guān)系，才成就了如此多的超大公司，而為他們提供外包服務(wù)的公司諸如IBM等也在較短時(shí)間內(nèi)成了巨擘。

當(dāng)然企業(yè)究竟適合哪種組織結(jié)構(gòu)，與其發(fā)展階段密切相關(guān)。但不管如何選擇，始終需要記住的就是真正理解“服務(wù)”二字。作為不直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的部門，IT只有服務(wù)好業(yè)務(wù)前端部門，才能獲得公司認(rèn)同，此時(shí)才有可能談自身價(jià)值。也就是說，IT部門要實(shí)現(xiàn)價(jià)值，就必須弄清楚業(yè)務(wù)部門對(duì)它的真正需求究竟在哪里，是僅僅為業(yè)務(wù)部門解決日常IT應(yīng)用問題，還是想辦法用IT的手段來(lái)幫助業(yè)務(wù)部門掃清發(fā)展阻礙？

實(shí)際上，不光是IT，包括人力、行政等部門也都要如此。那位花旗銀行曾經(jīng)的CIO之所以能成為CEO，正是因?yàn)樗l(fā)明了ATM機(jī)，大大提升了銀行業(yè)的自動(dòng)化，提高了效率，因?yàn)镮T投入真正幫助提升了業(yè)務(wù)價(jià)值！

【編者注：本文原發(fā)表于CIO時(shí)代，原文題目為《CIO建部門好比足球教練選陣型》，編者略有修改?！?/p>

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