現(xiàn)代統(tǒng)計與6sigma管理

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一、什么是6 sigma 管理

　　20世紀80年代，摩托羅拉是眾多市場不斷被日本競爭對手吞食的西方公司之一。當時摩托羅拉的領(lǐng)導人承認其產(chǎn)品質(zhì)量低劣。1987年，摩托羅拉通信部門的經(jīng)理喬治.費希爾提出了一種質(zhì)量管理新方法，就是6s方法。在公司主席鮑伯.高爾文的支持下， 6s方法在公司范圍內(nèi)得到推廣。 實施6s方法僅僅兩年，摩托羅拉就獲得了馬可姆.波里奇國家質(zhì)量獎。從實施6s方法的1987年到1997年，銷售額增長5倍，利潤平均每年增長20%；帶來的節(jié)約額累計達140億美元；股票價格平均每年上漲21.3%。

　　希臘字母s（音SIGMA，大寫為Σ）是統(tǒng)計學里的一個單位，表示與平均值的標準偏差。6s（SIXSIGMA）質(zhì)量水平表示在生產(chǎn)或服務(wù)過程中有百萬次出現(xiàn)缺陷的機會僅出現(xiàn)3.4 個缺陷，即達到99.9997%的合格率。實行6σ質(zhì)量計劃要求管理層全面介入，并由經(jīng)過特殊培訓的內(nèi)部6σ質(zhì)量計劃的專職人員以及項目負責人組織實施，以實現(xiàn)減少偏差，提高過程能力的短期目標和達到6s 的世界一流水平的長期目標。

　　6s是企業(yè)走向精細化科學管理的一個質(zhì)量目標，這個質(zhì)量目標是企業(yè)內(nèi)各個部門共同努力才能夠整體實現(xiàn)的。摩托羅拉和通用電氣等公司推行6s的成就，也是業(yè)務(wù)部門內(nèi)部成百上千個影響產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)的一個個改進努力的結(jié)果。 6s方法影響了幾十個管理流程和交易流程。例如，在顧客支持和產(chǎn)品派送上，對顧客需求的更好理解和對評估體系的改進，使企業(yè)能夠邁出更大的步伐來追求服務(wù)的改進和產(chǎn)品的及時派送。

二、世界500 強與6 sigma 管理

　　真正把6σ這一高度有效的質(zhì)量管理戰(zhàn)略變成管理哲學和實踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克·韋爾奇領(lǐng)導下的通用電氣公司。該公司在1996 年初開始把6σ作為一種管理戰(zhàn)略列在其三大公司戰(zhàn)略舉措之首（另外兩個是全球化和服務(wù)業(yè)）在公司全面推行6σ的流程變革方法。而6σ也逐漸從一種質(zhì)量管理方法成為了世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速將6σ的管理思想運用于企業(yè)管理的各個方面，為組織在全球化、信息化的競爭環(huán)境中處于不敗之地建立了堅實的管理和領(lǐng)導基礎(chǔ)。

　　被譽為世界第一CEO 的韋爾奇先生在 １９９９年4 月說過這樣一段話:“ 6σ是我們曾嘗試過的最重要的管理培訓方法，它勝過到哈佛工商學院就讀，也勝過到克頓維爾進修，它教會你一種完全與眾不同的思維方式?！睆耐茝V6σ質(zhì)量管理策略以來，通用電氣公司的競爭力持續(xù)提升。8 年來，在世界500 強的排名中通用電氣一直處于前幾位。

　　目前，世界許多領(lǐng)先企業(yè)都在積極推進6s的實施，它們包括杜邦、聯(lián)邦快遞、強生、柯達、寶麗來、惠普、索尼、東芝等。6s的實施，使這些公司產(chǎn)生了巨大的變化，給顧客和股東帶來了極大收益。

　　繼摩托羅拉、德儀、聯(lián)信、霍尼維爾、通用電氣等先驅(qū)之后，幾乎所有的財富500 強的制造型企業(yè)都陸續(xù)開始實施6σ管理戰(zhàn)略，ABB(Asea Brown Boveri),柯達，西門子,諾基亞。值得注意的是，一直在質(zhì)量領(lǐng)域領(lǐng)先全球的日本企業(yè)也在九十年代后期開始了向6σ進軍的旅程。尤其值得注意的現(xiàn)象是，自通用電氣之后，所有公司都將6σ戰(zhàn)略應(yīng)用于組織的全部企業(yè)流程的優(yōu)化，而不僅僅局限于制造流程。66ss質(zhì)量控制策略不僅應(yīng)用于生產(chǎn)制造業(yè)，它更是一種關(guān)于質(zhì)量的管理哲學。

　　更有越來越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國最大的花旗銀行、全球最大的B2C 網(wǎng)站Amazon.com等企業(yè)也成功地采用了6σ戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護高的客戶忠誠度，所以6σ已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。在6σ的顯著成效影響下，甚至一些政府機構(gòu)也開始采用6σ的方法來改善政府服務(wù)。

　　目前，美國公司的平均水平已從十年前的3σ左右提高到5σ的程度，而日本則已超過了5.5 σ的水平?？梢院敛豢鋸埖卣f西格瑪水平已成為衡量一個企業(yè)乃至一個國家綜合實力與競爭力的最有效指標。

三、6 Sigma 管理在中國企業(yè)

　　隨著6σ質(zhì)量策略在摩托羅拉和通用電氣公司獲得的巨大成功，6σ已得到世界管理界的普遍認可。6σ已成為管理界最為前沿的課題。目前世界上大多數(shù)優(yōu)秀公司為了獲得持續(xù)的成功都在實施6σ質(zhì)量策略。然而，6σ在中國真正了解者不多，更談不上有取得成功的企業(yè)。

　　1996 年之前關(guān)于6σ質(zhì)量管理中國的企業(yè)及質(zhì)量管理界都知之甚少，更有人認為6σ質(zhì)量管理水準不可實現(xiàn)，也沒必要。但2001 年以來，隨著通用電氣和杰克韋爾奇的書籍象旋風一樣在市場上刮起，許多企業(yè)家在探尋通用電器成功的秘訣時發(fā)現(xiàn)了6σ。尤其是韋爾奇掌控通用電器20 年，使得通用電氣長盛不衰，在這幾年市場經(jīng)濟競爭更加激烈的情況下，許多大公司都在走下坡路，但韋爾奇的通用電氣近幾年的利潤平均兩位數(shù)增長。中國企業(yè)家看到了正是從1996 年通用電氣實施了6σ的質(zhì)量策略才有今天的成功。所以，好多中國企業(yè)家出于職業(yè)的本能和好奇就渴望了解6σ，而且渴望了解6σ的人越來越多。已有一些優(yōu)秀企業(yè)家試圖在自己的企業(yè)實踐6σ。目前，大多數(shù)中國企業(yè)家對這一外來管理理念仍處于觀望之中，幾乎還沒有全面導入6σ的企業(yè)出現(xiàn)。但是，我們可以完全預(yù)料，當中國企業(yè)提升基本管理水平之后，在尋求持續(xù)發(fā)展的過程中，企業(yè)管理走向精細化，選擇6σ管理戰(zhàn)略將成為必然。

四、6 Sigma 管理中的統(tǒng)計方法

　　6σ原理本身就是由統(tǒng)計學的正態(tài)分布而來，σ表示與平均值的標準偏差。我們知道正態(tài)分布由兩個重要的參數(shù)確定。這兩個參數(shù)是值均m 和標準差s （s ＞０），其特點是曲線關(guān)于x = m 對稱，并在x = m 處達到最高，然后向兩邊下降，在x = m ±s 處有拐點，當x →±∞時以水平軸為漸近線。當X 服從正態(tài)分布N(m,s 2 ) 時，也記為X ～ N(m,s 2 ) 。在全面質(zhì)量管理中，我們知道P(m - 3s < X < m + 3s ) = F(3) - F(-3) = 0.9973這表明當某質(zhì)量特性X ～ N(m,s 2 ) 時，其特性值落在區(qū)間（m - 3s ， m + 3s ）外的概率僅為0.27％。這是一個小概率事件，通常在一次試驗中是不會發(fā)生的，一旦發(fā)生就認為質(zhì)量發(fā)生了異常，在質(zhì)量檢驗和過程控制中就用這一思想。

　　當上下公差不變時，6σ的質(zhì)量水準就意味著產(chǎn)品合格率達到99.9999998%，即
P(m - 6s < X < m + 6s ) = F(6) - F(-6) = 0.999999998
其特性值落在區(qū)間（m - 6s ， m + 6s ）外的概率僅為十億分之二。通常當考慮到1.5 σ漂移后，不合格率為百萬分之3.4。即在某生產(chǎn)流程或服務(wù)系統(tǒng)中有100 萬個出現(xiàn)缺陷的機會，而6σ質(zhì)量水準出現(xiàn)的缺陷不到4 個。

　　實施6σ更需要大量統(tǒng)計方法和技術(shù)，這不僅需要統(tǒng)計學基礎(chǔ)知識，而且從數(shù)據(jù)收集到數(shù)據(jù)分析的一系列過程都需要統(tǒng)計方法。抽樣技術(shù)、參數(shù)估計、假設(shè)檢驗、優(yōu)化設(shè)計、回歸分析、時間序列分析、多元統(tǒng)計分析等眾多統(tǒng)計方法都大有用武之地。