迪卡儂對付電商的三條秘籍

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 在電商無比狂熱的中國市場，有哪家實體零售商可以拍著胸脯說我們不怕電商？其實真的有。想一下周末哪家商場人最多？一個是宜家，另一個就是迪卡儂。

  很多人認為，迪卡儂就是運動品牌的“宜家”，他們對抗電商的核心法寶是體驗經(jīng)濟。迪卡儂讓顧客如魚得水，導購只有你招呼時才會出現(xiàn)，試5件衣服一件不買也沒人給你臉色。不只是孩子，迪卡儂鼓勵所有人來試試他們的產(chǎn)品，輪滑、自行車和健身器械。輪滑區(qū)中央的大塊空地作為試滑區(qū)，四周立著欄桿方便初學者，除了輪滑鞋，頭盔和全套護具都可以穿戴上身。由此帶來的損耗率讓傳統(tǒng)賣場肉疼，但迪卡儂認為這也是生意的一部分。

  迪卡儂就是運動品牌的宜家，用獨特設計、壓縮供應鏈成本和體驗式賣場對抗電商。

  除了體驗區(qū)，每間迪卡儂商場外都有運動場，籃球場、羽毛球和五人足球場，周末經(jīng)常舉辦比賽和各種活動，還有專業(yè)教練指導。大批實體店被電商擠得生意大跌甚至關門大吉，迪卡儂卻從來不缺顧客，結賬經(jīng)常排隊超過10分鐘。

  但僅僅靠“體驗經(jīng)濟”四個字并不足以解釋迪卡儂的密碼。要知道，在電商興起以后，迪卡儂自身并不抗拒電商，在2010年，迪卡儂在門店布局并未完成百店目標時，迪卡儂就選擇與天貓合作，開始借助電商平臺兩條腿走路。四年以后，迪卡儂的電商平臺已經(jīng)有300%的增長，但是其線下平臺也保持了50%的增長。電商的增長并未影響迪卡儂線下擴張，未來迪卡儂也仍舊把實體店作為重點。

  別人學不來，電商打不倒，迪卡儂的秘密究竟何在？

  第一條 不是低價，是性價比

  三四十元的速干T恤，一百多元的跑步鞋，這些迪卡儂推薦的高性價比商品被稱為藍色貨品，它們被擺在商場最顯要的位置，價格比市面上的同類產(chǎn)品低至少20%。 “這類商品雖然毛利率低，但庫存周轉率高，可以吸引大量人氣。”原國美體育總經(jīng)理李巖分析說。

  在中國同行試圖提價、爭奪高端市場時，迪卡儂卻牢牢抓住了大眾消費這個主線。迪卡儂從一開始就認定了“群眾路線”，雖然它來自奢侈品的發(fā)源地法國。在中國，2/3的消費者屬于價格敏感型，他們的品牌忠誠度極低，“對手只要降價20元，他們立馬把你拋棄”。

  但是低價并不是迪卡儂的法寶，性價比才是它成功的關鍵。

  2010年迪卡儂曾經(jīng)推出過一款售價49元的抓絨衣，面料密度達到200克，而當時同一價位的產(chǎn)品密度都低于200克，抓絨的密度越高就意味著保暖性越好。這款抓絨衣迅速走紅，被驢友稱為“神衣”，連續(xù)幾年一直是售后服務管理軟件熱門。迪卡儂的防水登山鞋采用自行開發(fā)的NOVODRY面料，價格在300元左右，而戶外品牌的防水登山鞋價格都在500元以上。為了最大限度節(jié)約成本，迪卡儂的所有鞋子都沒有鞋盒，這一度讓中國消費者很難接受。

  迪卡儂和高端專業(yè)品牌之間不具備可比性，但是在同等價位上它提供了更好的選擇。憑借藍色貨品的價格沖擊力，迪卡儂的影響力已經(jīng)遠遠超出運動領域。2014年Quechua品牌一款售價29元的雙肩背包意外走紅，從學生到大媽無人不背，成了名副其實的 “街包”。2012年優(yōu)衣庫曾以售價499元的輕型羽絨服引爆市場，一年后迪卡儂推出了售價399元的輕型羽絨服，到2014年，迪卡儂的輕型羽絨服已經(jīng)切走了這個市場的一大塊蛋糕。

  第二條 自有品牌的忠誠

  迪卡儂的另一個優(yōu)勢是全品類覆蓋，從戶外運動、跑步到馬術和釣魚，再小眾的運動愛好者都不會空手而歸。迪卡儂按照運動品類劃分了20個子品牌，在中國知名度最高的品牌有面向戶外和山地運動的Quechua、健身品牌Domyos、跑步品牌Kalenji、自行車品牌B'Twin和輪滑品牌Oxelo。在迪卡儂，很多商品光看外形很可能猜不出用途，比如三叉戟一樣的足底按摩器和力量練習的彈力帶，這也是逛迪卡儂的樂趣之一。

  有趣的是，消費者對這些品牌的認知度遠遠比不上迪卡儂，很多人只知道腳上的鞋子是在迪卡儂買的，卻說不出Kalenji的名字。李巖認為這就是迪卡儂的特點，“每個品牌單獨看沒多大影響力，放在一起力量就出來了。”在零售行業(yè)，自主品牌一直被視為企業(yè)發(fā)展的制高點，沃爾瑪、家樂福都在大力推進自主品牌，但沒有一家做到迪卡儂這樣，賣場里90%以上商品是自有品牌。

  迪卡儂提供入門級而非賽事級產(chǎn)品，它面向的主要人群是“運動小白”而不是發(fā)燒友（雖然對于這一點，迪卡儂的高管有不同看法）。那些在網(wǎng)上噴迪卡儂不夠專業(yè)的驢友也承認，很多人的“第一次”都是從迪卡儂開始。

  迪卡儂的品牌忠誠度并不等于“終身消費者”，無論跑步、登山還是騎行、滑雪，很多人都是從迪卡儂開始，玩一兩年之后更換進階品牌，有些人還會買更貴的專業(yè)品牌。比如跑步，迪卡儂的Kalenji做入門款很好，輕快、減震，足夠便宜。但當你每周跑四次以上5公里，甚至準備嘗試10公里時，你一定會考慮換耐克、阿迪，或是愛世克斯、索康尼。

  第三條 高度垂直的供應鏈

  在迪卡儂之前，中國體育用品行業(yè)有兩種模式，第一種是李寧、安踏這樣的制造商，從設計、生產(chǎn)到經(jīng)銷商渠道一手搞定，另一種是滔博、跨世這樣的品牌代理商，手里同時運作多個國外品牌，通過布局終端門店提升渠道價值。最近幾年隨著全民健身熱，出現(xiàn)了像探路者、凱樂石、三夫這樣的新晉品牌，但運營模式不外乎上述兩種。

  迪卡儂則控制了產(chǎn)業(yè)鏈兩端，把產(chǎn)品設計、原材料采購和商場運營抓在自己手里，中間的制造環(huán)節(jié)由OEM廠商完成。它和宜家很像，用獨特的設計、壓縮供應鏈成本和自建商場構成品牌競爭力。迪卡儂法國總部有號稱僅次于雷諾的法國第二大設計中心，全球售后服務管理軟件的所有產(chǎn)品都出自這里。2012年迪卡儂率先推出了只需兩秒就能打開的戶外帳篷，而此前搭好一個帳篷需要兩個成年人花費至少半小時，這種懶人帳篷一經(jīng)推出就受到市場熱捧，同行紛紛跟進。

  迪卡儂按照運動品類而不是按地區(qū)設計產(chǎn)品，也就是說，全球迪卡儂商場里出售的款式都一樣。中國消費者經(jīng)常抱怨迪卡儂服裝的袖長和褲長明顯偏長，版型更適合歐美人。但從供應鏈角度看，盡可能少的款式才能實現(xiàn)大批量生產(chǎn)的成本最優(yōu)化。所以迪卡儂衣服的款式翻來覆去就那幾樣，每季只在花色和細節(jié)上有變化，就像優(yōu)衣庫一樣，以基本款為主。

  2003年，迪卡儂在上海浦東開出了中國首家商場，同時將亞洲總部從香港移到了上海。其實早在1995年迪卡儂就成立了上海分公司，它是迪卡儂全球20家采購公司之一。資料顯示，迪卡儂的生產(chǎn)基地遍布全球16個國家，中國是其中之一。迪卡儂在中國的工廠分布于華東和華南，比如紡織品工廠位于上海地區(qū)，而自行車則來自深圳工廠。有統(tǒng)計說迪卡儂在中國生產(chǎn)的商品占到40%以上，中國消費者的直觀感受是商場里七成以上的商品是中國制造。不過現(xiàn)在隨著中國勞動力成本的上升，一部分訂單被轉移到了東南亞，比如鞋子很多是在越南制造。

  迪卡儂奉行全球采購，有些技術含量高的材料由指定供應商提供，需要從國外采購后運到中國的加工廠，這被稱為“客供”。更重要的是，迪卡儂對中國市場售后服務管理軟件的產(chǎn)品執(zhí)行和歐洲一樣的檢測標準。通常超市的鞋區(qū)味道都很重，而迪卡儂的鞋子聞不到什么味道，店員告訴我，迪卡儂的鞋從皮料到膠水都符合歐盟的認證標準，針對童鞋的檢測更加嚴格。有人專門去迪卡儂買童裝，就是看中了安全和環(huán)保。

  當然，迪卡儂面對的競爭環(huán)境也越來越激烈，零售商也在嘗試進入體育用品，2014年麥德龍在北京商場里增加了更多戶外用品和運動服裝，比如野營帳篷和跑步鞋。“這些應該是直接和工廠合作的一手貨源，可以拿到最優(yōu)價格，當年國美體育也是這樣。”李巖分析說。迪卡儂模式依然獨一無二，不過中國市場實在太大了，這種迪卡儂在體育賣場里一枝獨秀的格局或許也會發(fā)生變化，“運動休閑的發(fā)展?jié)摿薮?，后來者肯定還有機會”。