2015，張近東和張瑞敏迎來“轉(zhuǎn)型”曙光

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 提要: 2015，斷腕變革之年。在今年“兩會”收尾的總理見面會中，李克強總理對變革用了一個很刺激的比喻：“不是剪指甲，而是斷腕，忍痛也得下刀。”這不僅僅因為“要觸動利益”，另一個層面是：變革只有實現(xiàn)系統(tǒng)性，才能真正成功。但也正因此，何其難，何其痛。而2015，變革之于企業(yè)，內(nèi)涵就是：轉(zhuǎn)型。

  中國幾乎各行業(yè)的企業(yè)，在2015年都正在面臨全面轉(zhuǎn)型的巨大壓力,正所謂“轉(zhuǎn)型年年講，今年動真格”。如果說，2013-2014年中國各行業(yè)的企業(yè)，都概莫能外地在承受空前寒冷的沖擊，那么2015-2016年，就是各行業(yè)企業(yè)必須采取行動，通過全面轉(zhuǎn)型而放手搏命之時。否則，就只有死。 

  張近東：轉(zhuǎn)型跑“直道” 

  企業(yè)要想成功轉(zhuǎn)型，絕不是一個局部，或一個層面，而一定是全方位、全系統(tǒng)的——特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代。而其難、其痛，在那些領(lǐng)袖企業(yè)的先行探索中可見一斑。

  兩年多前，筆者曾對蘇寧張近東和海爾張瑞敏各自推行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型表達(dá)了祝福。祝福，正緣于我對他們所推行變革之難之痛的理解與預(yù)判，和對他們?nèi)孓D(zhuǎn)型之堅之定的敬佩與期待。

  2012年，張近東敢為天下先地提出了蘇寧要做“沃爾瑪+亞馬遜”的轉(zhuǎn)型比喻，其實那就是如今異?；鸨木€上與線下融合模式的發(fā)端，只不過那時還沒有O2O這個洋詞兒而已。2013年，蘇寧決然從“電器”變成了“云商”,O2O全面啟動，并全力切入移動互聯(lián)。

  任何系統(tǒng)變革，從來就不是立竿見影，從來都是斷腕刺痛的。也就在當(dāng)年，蘇寧凈利下滑達(dá)86%。于是，年底帶來鋪天蓋地的質(zhì)疑與嘲笑。這種質(zhì)疑來自產(chǎn)業(yè)鏈，來自投資者，也來自媒體。在2012年就已被問候“您還好吧”的張近東，在2013-2104年可謂壓力空前……

  但質(zhì)疑與壓力，正是對變革統(tǒng)帥，對轉(zhuǎn)型領(lǐng)袖真正的試金石。這時，最需要的是冷靜和堅定。

  作為系統(tǒng)變革的祝福者，欣喜的是，張近東和蘇寧的變革團(tuán)隊沒有被一時的下滑和漫天“問候”所壓倒，在最困難的時刻他們能夠堅持踽踽前行。并且終于，贏得了寒意黎明的曙光——從2014年下半年開始，蘇寧O2O戰(zhàn)略的價值開始顯現(xiàn)，業(yè)績逐季反彈，第四季度整體增長17%，全年盈利9.46億元，同比增長達(dá)到堪稱恐怖的550%！

  張瑞敏：平臺孵“艦隊”  

  與蘇寧遙相呼應(yīng)的，恰恰是另一主角：海爾。海爾近10年來幾乎就是被罵過來的。特別是隨著“人單合一”模式與互聯(lián)網(wǎng)相融合，又特別是在張瑞敏堅定企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化，進(jìn)而組織結(jié)構(gòu)與員工角色產(chǎn)生質(zhì)變的2014年，海爾卻承受著空前的壓力與非議。雖然“自以為非”的張瑞敏和他的變革團(tuán)隊對質(zhì)疑并不在乎，但一個變革者的“大心臟”所默默承受的痛楚，我們都能感同身受。好在，和蘇寧一樣，海爾也在環(huán)境最黑暗的2014年，反取得了令人驚訝的逆勢成長——全年利潤居然增長了39%！

  經(jīng)歷過苦盡甘來的2014，2015的蘇寧將從轉(zhuǎn)型“彎道”變?yōu)?ldquo;直道”而長驅(qū)直入，海爾將從“航母”轉(zhuǎn)型“艦隊”而游刃有余。

  當(dāng)向互聯(lián)網(wǎng)全面轉(zhuǎn)型的先行者們已歷經(jīng)了轉(zhuǎn)型的諸多曲折、積累了轉(zhuǎn)型的初步經(jīng)驗時，更多的中國企業(yè)，依然在面臨：能否堅決轉(zhuǎn)型、該向哪里轉(zhuǎn)型、如何布局轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)型會遭遇哪些問題、進(jìn)而怎么辦等諸多不確定性挑戰(zhàn)。