打造銷售執(zhí)行力的秘訣

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自從拉姆·查蘭的《執(zhí)行》一書進(jìn)入中國，“執(zhí)行”、“執(zhí)行力”便開始風(fēng)行中國企業(yè)界。然而，一部好經(jīng)卻讓歪嘴和尚給念歪了，“員工執(zhí)行力不強(qiáng)”成為一些企業(yè)無能管理者的擋箭牌。所以，一談起執(zhí)行力，員工的態(tài)度和素質(zhì)就成為這些管理者常常念叨的詞。

雖然，態(tài)度和素質(zhì)是執(zhí)行中的重要因素，但是，僅僅把執(zhí)行力不強(qiáng)歸罪于員工的工作態(tài)度和素質(zhì)，并不能解決根本問題。

那么，我們該如何解決執(zhí)行不強(qiáng)的問題呢？又如何打造我們的執(zhí)行力呢？

一次，一個朋友向我抱怨他的企業(yè)執(zhí)行力有問題，說：“這幫人，事兒都做不好！”
    什么叫“好”？什么又叫“不好”？管理者往往是憑感覺做出判斷，缺少理性分析。雖然感覺往往是準(zhǔn)確的，但是，只有借助于理性分析，你才能找到解決問題的方法。

所以，我們首先要解決的一個問題是：什么是執(zhí)行力？

執(zhí)行力就是把事情做到位的能力。做到位是指能夠準(zhǔn)時、按標(biāo)準(zhǔn)、以經(jīng)濟(jì)的方法完成既定的目標(biāo)或任務(wù)。

能夠做到準(zhǔn)時、按標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)，就是有執(zhí)行力。反之，不能準(zhǔn)時完成，或者不能按標(biāo)準(zhǔn)完成，或者沒有達(dá)到目標(biāo)，就執(zhí)行力弱。經(jīng)濟(jì)，指的是花費(fèi)要合理，也就是花小錢辦大事，這應(yīng)該是不言自明的道理?；ù箦X辦小事，任何一個組織都不會允許。
　　如果缺少執(zhí)行力，怎么辦？
　　你要做的事情，就是抓住四個關(guān)鍵詞：目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、方法和準(zhǔn)時。你所有的努力都要圍繞這四個關(guān)鍵詞，在這四個關(guān)鍵詞上想辦法。
　　清晰
清晰是獲得強(qiáng)大執(zhí)行力的前提，難得糊涂在這里不適用。

許多企業(yè)之所以執(zhí)行力不強(qiáng)，與管理者發(fā)布命令、分配任務(wù)時不清晰有很大關(guān)系。一些管理者往往只是交代一下要做什么，卻不明確告訴下屬要做到什么程度，用什么方法在什么時候完成。接受任務(wù)的人往往又不敢問，只好憑感覺去做，所以，在中國企業(yè)里“揣摩上意”這種文化頗為流行。
　　
　　目標(biāo)清晰、標(biāo)準(zhǔn)清晰、方法清晰、時間清晰就是對做什么、做到什么程度、用什么方法、什么時間完成等幾個問題的清晰回答。你要不斷地問自己：目標(biāo)清晰嗎？標(biāo)準(zhǔn)清晰嗎？方法清晰嗎？時間清晰嗎？

有時人們會覺得你說的這些我都很清晰，但事實(shí)上卻未必。

一次，在一家招商型制藥企業(yè)對業(yè)務(wù)員進(jìn)行培訓(xùn)時，我問一個業(yè)務(wù)員：“你的銷售目標(biāo)是什么？”他回答：“每月銷售100萬元。”這是他的銷售目標(biāo)嗎？不是，這只是他想要的結(jié)果。他的目標(biāo)應(yīng)該是開發(fā)客戶，每個月要完成100萬元的銷售額，他要開發(fā)多少客戶？如果他要開發(fā)10個客戶，每個月他至少要見到多少新客戶？比如說每個月他要見到30個新客戶，那么，每個月見到30個新客戶才是他的目標(biāo)。

如果僅僅是定下一個銷售額的目標(biāo)，像上面提到的“每個月銷售額達(dá)到100萬元”，在銷售管理上，就只能月月等結(jié)果，如果沒達(dá)到，只好干瞪眼。而當(dāng)目標(biāo)清晰到每個月見30個新客戶后，你要控制的就是每個月見客戶的情況，通過什么途徑找到客戶、怎么談等等，銷售管理就由結(jié)果管理變成過程管理，銷售結(jié)果你無法控制，只有銷售過程你才能控制。
簡單

只有簡單，才容易操作，也才比較容易貫徹執(zhí)行下去。

世界級企業(yè)IBM在20世紀(jì)90年代初，因經(jīng)營不善導(dǎo)致巨額虧損，最高時虧損81億美元。雖然導(dǎo)致虧損的原因有很多，但是，沒有遵從簡單原則，是其中的一個重要原因。

讓我們看看IBM信用公司為顧客提供融資服務(wù)的一個場景。

現(xiàn)場銷售人員獲得一名有購買意向的客戶，通過電話告知總部辦公室人員，辦公室人員將相關(guān)信息記錄在一張表格上；這張表格被送到樓上信用部，信用部有專人將其輸入電腦，并審核客戶信用度，把審核結(jié)果填入表格，將表格交給下一個環(huán)節(jié)?經(jīng)營部；經(jīng)營部接到此表格后，又有專人負(fù)責(zé)根據(jù)客戶的申請，對標(biāo)準(zhǔn)的貸款合同作出必要的修改；此融資申請單被送到核價員處，他將有關(guān)數(shù)據(jù)輸入電腦，計算出對該客戶貸款的適當(dāng)利率，然后連同其他材料一起，轉(zhuǎn)到下一個環(huán)節(jié)?辦事組；辦事組的一位行政人員將這些材料裝入一個特定的信封內(nèi)，委托快遞公司送到銷售人員手中。

這一流程平均耗時7天，最長甚至達(dá)到兩個星期。在等待中，銷售代表和顧客誰也不知道申請公文旅行到了哪個“碼頭”，電話詢問也得不到結(jié)果。于是，沒有耐心等待的顧客最后都離IBM而去。

后來，IBM認(rèn)識到了簡單的重要性，充分簡化了流程，通過“綜合辦事員”僅耗時4個小時就完成了整個流程，既節(jié)省了時間成本，又減少了人員成本。

許多企業(yè)都把管理看得太過復(fù)雜，其實(shí)，往往簡單才能直達(dá)事物的本質(zhì)。要提高執(zhí)行力，就必須遵循“簡單原則”。

要事第一

帕累托定律告訴我們：在任何特定的群體中，重要的因子通常只占少數(shù)，而不重要的因子則占多數(shù)，因此只要能控制具有重要性的少數(shù)因子即能控制全局。這就是現(xiàn)在大家所熟知的“80/20原理”，即80%的價值來自20%的因子，其余20%的價值來自80%的因子。

由于我們的精力、資金、時間有限，所以，我們必須把有限的資源投放在那20%重要的因素上，這就決定了我們做事必須做到要事第一。

要事第一，意味著你必須集中力量完成工作中的“要事”。

“要事”，有時可能是內(nèi)部因素，有時可能是外部因素，有時是關(guān)鍵的技術(shù)，有時是關(guān)鍵的資源，有時是關(guān)鍵的流程，有時是關(guān)鍵的人。

要事第一，人人都懂，關(guān)鍵是要能夠確定什么是“要事”。

要找到“要事”，你只要問自己一個問題就可以知道答案：“如果只能做一件事情，那么，哪一件事對企業(yè)的價值最大？”

有時，“要事”可能是某個關(guān)鍵的制約性因素。

物理學(xué)家及企業(yè)管理顧問高德拉特在《目標(biāo)》一書中介紹了制約因素理論（TOC制約法）。該理論認(rèn)為，任何工作流程中都有一個制約性因素，它決定了整個工作流程完成的速度。為了提高效率，你必須找出工作流程中關(guān)鍵的制約性因素。
　　選對人
　　打造執(zhí)行力，就是要用合適的人做合適的事。
有一家招商型制藥企業(yè)，其產(chǎn)品為獨(dú)家專利產(chǎn)品，在全國許多城市也進(jìn)了醫(yī)保系統(tǒng)，銷售額連年增長，急需大批駐地銷售人員，可是連著招了三批人，最后只留下了四五個人，影響了市場開發(fā)。這家企業(yè)的老板有些發(fā)愁，向我咨詢。我了解情況后，發(fā)現(xiàn)他們招人就是憑感覺。而且，一招人，來的人就很多，最后優(yōu)中選優(yōu)，留下最優(yōu)秀的?？墒沁@些人往往干了一段時間就走了。

我告訴這位老板，雖然你的產(chǎn)品很好，有競爭力，但是，你給銷售人員的待遇不是很高，想要留住優(yōu)秀的銷售人不容易。優(yōu)秀的人，自然要求高待遇，對你最合適的人不是這些最優(yōu)秀的人。

阿里巴巴總裁馬云有一句名言：企業(yè)要用合適的人。

雖然每個企業(yè)都希望招到優(yōu)秀的人才，但是，企業(yè)首先一定要搞清楚自己需要什么樣的人，因?yàn)閷τ谄髽I(yè)來說只有最合適的人，才是最好的。

所以，我建議這個老板改變招聘標(biāo)準(zhǔn)，招聘有一兩年銷售工作經(jīng)驗(yàn)的人，關(guān)鍵要看他們有沒有發(fā)展?jié)摿?，有沒有工作熱情。雖然這樣的人經(jīng)驗(yàn)和能力不足，但可以通過培訓(xùn)來彌補(bǔ)、提高。老板采納了我的建議，取得了很好的效果。
檢查

IBM締造者沃森曾經(jīng)說過：“人們只做你檢查的事，而不做你希望他們做的事。”

所以，你希望你的員工做什么，你就檢查什么。

可以這么說，管理者工作的重點(diǎn)之一就是檢查。

那么，檢查什么？

不同時期、不同階段的工作重點(diǎn)不同，檢查的重點(diǎn)當(dāng)然也不同。在市場開發(fā)期以開發(fā)客戶為主，因此，主要檢查客戶開發(fā)情況；在市場上升期，終端銷售以增量為主，因此主要檢查終端銷售上量情況；到了市場平穩(wěn)期，維護(hù)客戶、管理客戶成為工作重點(diǎn)，因此檢查客戶管理和客戶培育情況成為工作重點(diǎn)。

怎么檢查才能有效果呢？

要想檢查有好的效果，你必須走訪客戶、了解市場，并把了解到的情況與下級的匯報結(jié)合起來。有時客戶是一種聲音，你的下屬是另一種聲音，所以，你要搞清楚真實(shí)的情況，就必須“兼聽”。當(dāng)你充分了解了客戶和市場的時候，你檢查才能有力度。

胡蘿卜+大棒

胡蘿卜就是激勵，大棒就是懲罰。

合理的激勵機(jī)制能夠有效地提高企業(yè)的執(zhí)行力，合理的懲罰同樣可以提高企業(yè)的執(zhí)行力。

那么，胡蘿卜和大棒怎么用呢？

首先，要搞明白你給的胡蘿卜有沒有激勵作用。

有一家企業(yè)，年終老板發(fā)了個大紅包，可是員工卻不買賬。為什么？因?yàn)槠髽I(yè)給員工的待遇較低，員工認(rèn)為老板連基本的待遇都沒有提供，所謂的激勵不過是作秀。

美國行為科學(xué)家赫茲伯格在研究工作滿意度時提出過激勵因子和保健因子的概念。他認(rèn)為：“滿意”的對立面不是“不滿意”，而是“沒有滿意”。帶來工作滿意的因素和導(dǎo)致工作不滿意的因素是不相關(guān)的和截然不同的。企業(yè)現(xiàn)實(shí)中存在兩種情況：一種情況是滿足時不會產(chǎn)生激勵作用，但是得不到滿足時將導(dǎo)致員工不滿，這種因素被稱作“保健因素”；另一種情況是，沒有得到滿足時不會導(dǎo)致不滿，但得到滿足時則可以產(chǎn)生極大的激勵作用，這種因素被稱作“激勵因素”。
    那么，在你的企業(yè)里，哪些是“激勵因素”，哪些是“保健因素”呢？
    只有搞清楚哪些是“激勵因素”，哪些是“保健因素”，你才能夠知道你要給什么樣的胡蘿卜，這樣的胡蘿卜才有效。
    其次，胡蘿卜要大，大棒要狠。
    風(fēng)馳傳媒董事長李踐說的一句話很到位：“獎要獎得心花怒放，罰要罰得心驚肉跳。”
    對于銷售人員來說，賺到錢是第一位的，因此，小恩小惠、小打小鬧永遠(yuǎn)引不起他們的興趣。要獎，就要大獎，讓其他人看了眼紅，人人都爭大獎。要罰，就要狠罰，讓那些不努力、不守規(guī)則的銷售人員有切膚之痛，罰一次就讓他和其他人記一輩子。