營銷：區(qū)域銷售怎么做

申請免費試用、咨詢電話：400-8352-114

做為企業(yè)來說，做市場營銷工作是非常重要，這關(guān)系到企業(yè)是否有利潤的關(guān)鍵，那么區(qū)域性的市場營銷工作應如何做？

一、劃分區(qū)域市場，確定策略目標

首先，確定范圍，定位類型，區(qū)域營銷策略具體化。

通常來講，市場與銷售的開拓，總是存在一個逐步擴展的過程，很少有哪一家公司一開始就齊頭并進地開發(fā)全國范圍的市場。這就要求不同規(guī)模、實力的企業(yè)，不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，必須確定大小不同的目標區(qū)域市場的空間范圍。

在具體確定了區(qū)域范圍后，必須對區(qū)域市場進行分類定位，劃分出不同的區(qū)域類型，如大本營區(qū)域、根據(jù)地區(qū)域、運動區(qū)域、游擊區(qū)域。不同類型的區(qū)域，推行不同的營銷策略：

1、大本營區(qū)域是公司絕對占領(lǐng)（市場占有率在60%以上）的區(qū)域，對這類區(qū)域公司必須確保投入，將營銷分支機構(gòu)建立到縣級甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場層面進行深度分銷，牢固地占領(lǐng)終端網(wǎng)絡對區(qū)域市場進行精耕細作；

2、根據(jù)地區(qū)域是公司絕對控制（市場占有率在40%以上）的區(qū)域，對這類區(qū)域公司應該重點投入，采取經(jīng)銷商與終端相結(jié)合的渠道策略（30%投入花在經(jīng)銷商身上70%投入花在終端上），有重點、針對性地與競爭對手開展競爭；

3、運動區(qū)域是公司沒有相應的投入在短期內(nèi)不容易占據(jù)主導地位的區(qū)域，因此，最好避實就虛與對手開展競爭，在渠道上以零售終端帶動經(jīng)銷商上量為主（70%投入花在經(jīng)銷商身上30%投入花在終端上），力爭將市場占有率控制在20%左右；

4、游擊區(qū)域是公司還沒有客戶基礎(chǔ)的市場，對這類區(qū)域公司沒有必要投入人財物力，采取現(xiàn)款現(xiàn)貨的營銷模式即可。

其次，進行區(qū)域細分，確定每個分區(qū)的具體業(yè)務拓展目標。

在確定了區(qū)域范圍后，再綜合考慮行政區(qū)劃、人口數(shù)量、消費水平、交通條件、客戶分布、政策投入等相關(guān)因素，將該區(qū)域進一步細分為若干個分區(qū)。并具體確定每個分區(qū)的市場開發(fā)和產(chǎn)品推廣進度、目標任務（含銷售數(shù)量和銷售金額）、目標市場占有率、目標經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱。如某醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)將全國分為華中、華南、華北、華東等大區(qū)；再進一步又將華中分為河南、江西、安徽、湖南、重慶、湖北六個分區(qū)；其中湖北分區(qū)以“九州通”“新龍”等經(jīng)銷商、以“中聯(lián)”“馬應龍”“同濟堂”“三九”等零售終端為目標客戶，力爭在2004年年底前實現(xiàn)銷售額500萬元，市場份額達到50%以上。

二、深入實際調(diào)查，建立客戶檔案

雖然確定了分區(qū)內(nèi)的目標經(jīng)銷商和零售終端等分銷客戶的名稱，但此時我們可能對它還一無所知或知有不盡，這就要求我們的業(yè)務人員必須進一步開展深入實際的調(diào)查工作，詳細、真實地了解它們的相關(guān)情況。通常的做法是建立目標客戶檔案。客戶建檔工作有三點值得注意：

第一，檔案信息必須全面詳細?？蛻魴n案所反應的客戶信息，是我們對該客戶確定一對一的具體銷售政策的重要依據(jù)。因此，檔案的建立，除了客戶名稱、地址、聯(lián)系人、電話這些最基本的信息之外，還應包括它的經(jīng)營特色、行業(yè)地位和影響力、分銷能力、資金實力、商業(yè)信譽、與本公司的合作意向等這些更為深層次的因素。

第二，檔案內(nèi)容必須真實。這就要求業(yè)務人員的調(diào)查工作必須深入實際，那些為了應付檢查而閉門造車胡編亂造客戶檔案的做法是最要不得的。

第三，對已建立的檔案要進行動態(tài)管理。建立客戶檔案并不是一項一勞永逸的工作，在開拓市場之初填完一張表后就讓它在文件柜里睡大覺，這樣的檔案對我們的營銷工作毫無幫助。我們的業(yè)務人員需要通過高頻率拜訪，及時獲悉客戶各方面的變更和變動，將對應的檔案信息內(nèi)容更新，做到與市場實際與客戶實際相吻合。

三、目標內(nèi)部分解，指標責任到人

每一個分區(qū)，才是一個公司最基層的營銷團隊。雖然這個團隊可能只有為數(shù)極少的2-3個人，但我們?nèi)杂斜匾獙N售目標和任務落實到這個分區(qū)的每一個業(yè)務人員身上，而不是僅僅攤派到分區(qū)，更不是只停留在區(qū)域分公司。從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個人，才是一條營銷目標內(nèi)部分解的完整路線。

指標責任到人，一方面可以確保目標計劃實現(xiàn)的可能性，因為它將長遠目標和整體目標細分為近期目標和局部目標后，化遠為近化大為小，更能讓業(yè)務人員看到完成任務的希望，更能鼓舞士氣。另一方面還可以真實地評估每一個業(yè)務人員的銷售業(yè)績。因為某一個區(qū)域或分區(qū)沒有完成銷售目標任務，并不等于該區(qū)域或分區(qū)內(nèi)部所有的業(yè)務人員沒有完成任務?？己说饺?，有利于激勵先進鞭策落后，有利于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)新的業(yè)務骨干，有利于防止區(qū)域營銷團隊過早老化。

為了促進每個業(yè)務員盡可能多地完成銷售任務，可以以月、季、年為賽期，以區(qū)域市場甚至以公司為賽區(qū)，開展業(yè)務人員銷售競賽活動，讓業(yè)務員在學比趕超的愉快氛圍中輕松完成任務。

四、定位競爭對手，制定攻守方略

（一）、重點突破，靶向瞄準

在區(qū)域市場上與同行競爭時，沒有必要把所有同行都當作競爭對手。同行并不一定就是“冤家”。因為大家雖然是同行，但彼此的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)可能迥然不同，渠道策略可能大有差異，目標客戶也許完全不一樣。以“機槍掃射”的方式向所有的同行發(fā)起進攻只會空耗自己的實力。明智的做法是通過仔細比較雙方的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道策略、目標客戶的等多重因素后，選擇1-2個對立的同行作為我們的競爭對手，再集中火力摧毀之。

（二）、系統(tǒng)分析，知已知彼

市場如戰(zhàn)場，只有做到了解自己了解競爭對手，方能百戰(zhàn)不殆。要做到知已知彼，區(qū)域營銷人員必須對自己、對競爭對手進行系統(tǒng)的分析。具體分析時，我們可以利用SWOT分析法，從產(chǎn)品功效、生產(chǎn)工藝、技術(shù)含量、包裝檔次、價格定位、品牌形象、渠道策略、銷售政策、宣傳支持等幾個方面入手；看看自己在哪些方面占有絕對的優(yōu)勢，在哪些方面又處于相對的劣勢；競爭對手對自己最大的威脅是什么，自己戰(zhàn)勝競爭對手的控制市場的機會又有多大。只有以己之長攻人之短，避己之短守人之長，發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，找準攻擊對方的突破口，才能在競爭中處于不敗之地。

    五、細化客戶管理，夯實市場基礎(chǔ)

對客戶要激勵，更要管理。過度的激勵容易讓客戶牽著鼻子走，唯有細化的管理才能確保區(qū)域市場長治久安。這種管理的細化通常體現(xiàn)在對客戶的任務、價格、信用和竄貨管理上。

（一）、任務管理

在第三步中，我們已經(jīng)將銷售目標在區(qū)域內(nèi)部做了分解。但只做到這一步還不夠，因為這還不是銷售目標任務的市場分解。只有將年度和月度銷售任務落實到每個業(yè)務員對應的、具體完成銷售的客戶身上，任務才算落到了實處。由此可見，區(qū)域銷售目標外部分解的完整路線應該在內(nèi)部分解的基礎(chǔ)上更進一步，即從公司到區(qū)域，從區(qū)域到分區(qū)，分區(qū)到個人，從個人到客戶。

（二）、價格管理

對客戶而言，產(chǎn)品供銷價格的穩(wěn)定性比產(chǎn)品利潤空間的大小更具吸引力。有一些公司的區(qū)域經(jīng)理，為了表明對大小客戶（這里所謂的大小僅僅是從客戶自身的規(guī)模大小而非從本公司產(chǎn)品在客戶銷售中所占的比重大小角度而言）的不同重視程度或支持力度，通常是按客戶的規(guī)模而不是客戶的類型來確定供貨價格，結(jié)果在價格管理上先自亂陣腳。

為了維護價格的穩(wěn)定性，首先要做到讓相同類型的分銷客戶享受相同的價格政策，如所有批發(fā)類型的客戶享受一種相同價格，所有零售終端型的客戶享受另一種相同價格；其次要協(xié)助不同級別的批發(fā)型客戶統(tǒng)一其二次分銷的價格，因為有些批發(fā)型客戶為了上量經(jīng)常會把供應商的年終返利或其它獎勵政策提前向其下游客戶預支，從而導致同一產(chǎn)品在同一區(qū)域的二次分銷價格不一致。

（三）、信用管理

如果忽視了對分銷客戶在產(chǎn)品分銷過程中的信譽等級、資金實力的考核，最終可能會導致客戶完成了銷售任務卻擾亂了市場，甚至一夜之間“搬遷、倒閉關(guān)門”給公司造成巨額的呆死賬款。因此，對每一個客戶的銷售動態(tài)，都要隨時掌握，特別是必須控制累計鋪貨額度。具體可建立客戶管理卡，采取信用等級評估、設定飽和鋪貨量、控制貨款結(jié)算周期等辦法來加強對客戶的信用管理。

（四）、竄貨管理

竄貨最容易使當?shù)氐墓╀N價格體系造到破壞，也最容易使分銷客戶對產(chǎn)品的日后銷售工作失去信心。要想及時發(fā)現(xiàn)竄貨現(xiàn)象，業(yè)務員只要做到勤于拜訪客戶經(jīng)常查看產(chǎn)品的銷售流向就可以了；但要想有效防止竄貨現(xiàn)象，我認為必須走標本兼治的道路。

治標的做法主要有以下幾種：1、事先明確竄貨責任。公司與業(yè)務人員之間簽訂責任狀、公司與分銷客戶之間簽訂嚴密的銷售合同，三方事先達成書面協(xié)議，為處罰惡意的竄貨分子提供法律依據(jù)。2、與分銷客戶聯(lián)手抵制。將當批竄貨的銷售額或銷量累計到被侵入?yún)^(qū)域的分銷客戶的業(yè)績中，作為有效任務之一。同時，從當次竄貨客戶和對應業(yè)務員已完成的銷售額或銷量中，扣除相應部份。3、勒令竄貨者以零售價回購，取消獎勵或扣除相應的保證金。4、實行包裝區(qū)域差異化。通過批號管理、區(qū)域?qū)ｄN控制等方法對產(chǎn)品進行流向追蹤。

而治本的關(guān)鍵在于建立廠商一體化的戰(zhàn)略聯(lián)盟合作關(guān)系，雙方結(jié)成利益共同體，把產(chǎn)品的銷售都當成自己的事來做，才可能實現(xiàn)真正意義上的市場控制，徹底解決竄貨問題。當然這還得依托整體營銷理念轉(zhuǎn)變和營銷水平的提高。

六、完善激勵措施，鼓足銷售后勁

區(qū)域劃分、實地調(diào)查、目標分解、對手定位、客戶管理等各項基礎(chǔ)工作完成后，每個業(yè)務人員和他所具體負責的客戶也都分別打拼出了自己的銷售業(yè)績，下一步就到了該翻開功勞簿論功行賞的時候了。

（一）、內(nèi)部業(yè)務人員的激勵

關(guān)于自身業(yè)務人員的考核激勵，雖然不同公司有不同的考核辦法。但通過研究比較，我又發(fā)現(xiàn)這些辦法無一例外地有著如下幾個共性：

1、總體原則都是“數(shù)字論英雄，業(yè)績定成敗”。因為市場不相信眼淚和汗水，也不相信苦勞和疲勞，只相信功勞。所有的功勞都要拿具體的數(shù)字和業(yè)績來說話。所謂工資定等級，獎金靠業(yè)績；收入有多少，全憑真本事。

2、都有比較全面的考核指標和比較詳細的獎罰細則。不是以偏概全，也不是靠拍腦袋辦事沒有獎罰執(zhí)行的具體標準。以考核指標的全面性為例，大多數(shù)公司都是以回款、利潤、任務、費用、應收賬款、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、日常工作等為基本的考核項目。

3、考核措施都是穩(wěn)中有變。區(qū)域的營銷工作從一個階段發(fā)展到另一個階段后，對應的考核管理辦法也會與時俱進，日漸完善。

4、縱比和橫比相結(jié)合。因為每個業(yè)務人員和每個分區(qū)的基礎(chǔ)都是不相同的，基礎(chǔ)好的區(qū)域業(yè)務員可能不勞而獲坐享其成；基礎(chǔ)差的區(qū)域業(yè)務員可能要拼死拼活才勉強達到一定標準。如果一概而論地采取業(yè)績絕對值的考核方式將有失公平。縱比就是將業(yè)務人員這一考核周期的業(yè)績與他上一考核周期的業(yè)績相比較，如某一業(yè)務員的業(yè)績增長率=（當月實際回款額-上月實際回款額）÷上月實際回款額；橫比就是將業(yè)務人員的個人業(yè)績與區(qū)域營銷團隊的整體業(yè)績相比較，如某一業(yè)務員的業(yè)績份額=個人回款額÷區(qū)域整體回款額。而這些縱向和橫向的相對比值才是團隊成員排名的最終業(yè)績數(shù)據(jù)。

（二）、外部分銷客戶的激勵

除了內(nèi)部業(yè)務人員需要激勵外，外部的分銷客戶同樣需要激勵：任務完成好的客戶會向公司要更多更大的政策支持；任務完成欠佳的客戶也會要求公司調(diào)整任務指標。關(guān)于客戶激勵我認為有兩點要特別注意：

1、不要一時頭腦發(fā)熱為了讓客戶重視本公司的產(chǎn)品而增加虛假性的激勵承諾；也不要輕易改變對客戶已有的激勵措施降低激勵力度，或截留公司的獎勵政策為己所用。貪一時的小利只會使你永久地失去客戶，失去市場。

2、對客戶同樣需要全面綜合考評。有人對客戶抱著“有奶便是娘”的單純態(tài)度，只考核客戶的絕對進貨量，這是不科學的。我們應該全盤地考核客戶的一系列指標：如任務完成率（客戶的合同銷量完成情況）、銷售比重（本公司產(chǎn)品銷量占客戶所經(jīng)營的同類產(chǎn)品總銷量的比例）、銷量增長率（當月與去年同期相比或當月與上月相比）、利潤率（必須扣除成本、促銷、返利等支持政策性投入）、價格管理、竄貨控制、回款周期長短，等等。