供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)：規(guī)模大并不是偉大

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

　　大公司是規(guī)模大，但并不一定是偉大。有很多公司，例如美國的三大汽車制造商，動輒成千億美元的銷售額，但充其量是規(guī)模大而已，連年虧損，市場價(jià)值往往連一些中小公司都不如，就更談不上偉大了。這些巨無霸，移動緩慢，就如中古世紀(jì)的恐龍，成為化石是遲早的事?？纯此麄兊墓?yīng)鏈管理系統(tǒng)，卻又是驚人的一致。

特征是高度復(fù)雜化

這些巨無霸動輒有幾十成百個(gè)產(chǎn)品線，每個(gè)產(chǎn)品線下面的種類更多。什么都做，什么都做不好。其根源，是在發(fā)展過程中過度分散經(jīng)營，不能集中在自己最擅長的地方。集中精力與分散經(jīng)營本身是一對矛盾體：公司一般都是因?yàn)閭?cè)重主業(yè)，做得好而變大，市場價(jià)值升高（這時(shí)的大有點(diǎn)偉大的味道，因?yàn)樗_實(shí)做得比競爭對手好）；但變大后，股東就驅(qū)使公司多樣化，以減輕風(fēng)險(xiǎn)，于是就走上變龐大的路。

例如美國的半導(dǎo)體設(shè)備行業(yè)，幾家績效好的都是單一產(chǎn)品的中型公司（年度營業(yè)額在十億、二十億美元左右）。華爾街分析家們的評價(jià)是，績效好是好，但都是單一產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)高。股東們更是給管理層施加壓力，要求產(chǎn)品多元化。一位CEO調(diào)侃道，“你們難道是讓我們成為那些半死不活的多產(chǎn)品公司才開心嗎？”

主業(yè)發(fā)達(dá)，公司的資金一般都很充裕，管理層也面臨壓力，因?yàn)樗麄兊脼殚e散資金找出路，總不能老放在銀行里。于是就向別的領(lǐng)域發(fā)展。而且人的天性是喜歡做新鮮的東西。有錢、有人、有客戶群，決定做什么容易，決定不做什么難。這也是很多大公司的共性。再加上分部、部門等局部利益的驅(qū)動，一個(gè)又一個(gè)的項(xiàng)目、產(chǎn)品就上馬了。公司已經(jīng)很大，官僚機(jī)制復(fù)雜，但產(chǎn)品開發(fā)速度、成本結(jié)構(gòu)等往往比不過那些專一產(chǎn)品的小公司，于是就樣樣都做，樣樣都做不好，掉入大公司的陷阱。

產(chǎn)品線數(shù)量失控是誘因

一個(gè)公司的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)設(shè)置總有個(gè)基本平臺，這個(gè)平臺是實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益所必須的，例如生產(chǎn)、倉儲、運(yùn)輸、分銷渠道等。運(yùn)營層得在基本框架上支持多種產(chǎn)品，而有些產(chǎn)品之間的搭接很小，那就只有定制，給現(xiàn)有的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)系統(tǒng)、流程打上各種各樣的補(bǔ)??；定制的結(jié)果就是越來越復(fù)雜；復(fù)雜的結(jié)果就是效率越來越低；沒有效率就沒有競爭力。

看看那些曾經(jīng)偉大過的公司，從偉大轉(zhuǎn)為龐大，八成經(jīng)歷了這個(gè)過程。偉大如英特爾，也逃不過這一劫。2005年前后，AMD打得英特爾滿地找牙的時(shí)候，正是英特爾在多個(gè)領(lǐng)域樂此不疲的時(shí)候。筆者當(dāng)時(shí)聽過英特爾一位叫Don　MacDonald的副總裁關(guān)于數(shù)字家庭的報(bào)告，深感英特爾的觸角伸得可真夠長。結(jié)果沒過多久，英特爾就開始動刀，砍掉一些非主業(yè)務(wù)，解雇了10500人（總員工數(shù)的10%），集中力量應(yīng)對AMD的挑戰(zhàn)。然后就是AMD的股票一路跌下來，英特爾又過了幾年好日子。

高復(fù)雜化的具體體現(xiàn)

在運(yùn)營層面，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的高度復(fù)雜度體現(xiàn)為庫存高、交貨時(shí)間長、反應(yīng)欠靈敏、客戶服務(wù)水平一般、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)產(chǎn)能過剩。一句話：都是沒效率的體現(xiàn)。

庫存是企業(yè)運(yùn)營水平的標(biāo)尺。產(chǎn)品線數(shù)量失控、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)高度復(fù)雜為高庫存定下基調(diào)；供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的低效率，例如產(chǎn)品質(zhì)量低、響應(yīng)速度慢、供應(yīng)商群膨脹等則為高庫存推波助瀾。有趣的是，高庫存并不意味著高客戶服務(wù)水平。庫存高，往往是因?yàn)榉胖嘤貌恢臇|西；用得著的呢，往往沒有。這就是庫存控制中的墨菲定律：有用的沒有，沒用的很多。原因呢，計(jì)劃上的先天不足（例如計(jì)劃流程混亂、計(jì)劃方法欠佳），以及執(zhí)行上的拖泥帶水（例如供應(yīng)商的交貨不準(zhǔn)時(shí)、質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)部門進(jìn)度計(jì)劃頻頻改變）。計(jì)劃與執(zhí)行成為一對負(fù)循環(huán)：計(jì)劃差，就得由執(zhí)行來補(bǔ)足，時(shí)常催貨就是一種表現(xiàn)，結(jié)果擾亂原有的執(zhí)行計(jì)劃，導(dǎo)致總體執(zhí)行更不可靠；執(zhí)行不可靠，計(jì)劃就得考慮更大的富裕系數(shù)，結(jié)果就是庫存膨脹，更加彰顯供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的產(chǎn)能瓶頸，結(jié)果導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)過激反應(yīng)，系統(tǒng)增加庫存。等到大家緩過氣來，發(fā)現(xiàn)大家都坐在一堆庫存上。于是就開始減庫存。同樣由于計(jì)劃上的不足，減庫存減過了頭，造成短缺，惡性循環(huán)重新來過。

庫存是放上去容易、拿下來難，公司的流程、制度也是如此。大公司在發(fā)展的過程中，總會遇到這樣那樣的問題。而解決方案，就是在現(xiàn)有的系統(tǒng)、流程和規(guī)章制度上打繃帶。后來問題沒了，但這些“繃帶”還是留在那兒，讓供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)更低效。舉個(gè)簡單的例子。一個(gè)新產(chǎn)品剛投產(chǎn)時(shí)，供應(yīng)商的生產(chǎn)流程不穩(wěn)定，次品率較高。作為解決方案，公司的質(zhì)量部門要求供應(yīng)商在生產(chǎn)流程中加入多個(gè)檢驗(yàn)點(diǎn)，搜集各種數(shù)據(jù)，做各種分析。后來產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定了，質(zhì)檢流程還是照舊，因?yàn)檎l都不愿承擔(dān)“萬一出了問題”的風(fēng)險(xiǎn)。這種避險(xiǎn)心理是大公司的通病，也是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)越來越低效的一個(gè)原因。

如何讓供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)不再“大”

對于本土企業(yè)來說，經(jīng)歷了二三十年的高速發(fā)展后，“大”已經(jīng)不是問題，“龐大”成了問題。特別是大型的國企、央企，迷信重資產(chǎn)運(yùn)作，公司、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)龐大不堪，資產(chǎn)回報(bào)率一路走低，異常低下，比如在2012年只有4%左右，跟銀行存款利息差不多。這是個(gè)大問題，其解決方案在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)運(yùn)營和管理上。

龐大是表面現(xiàn)象，龐大的后面是復(fù)雜，而復(fù)雜則是真正的問題所在。為了生存，巨無霸們采取各種各樣的措施。成功了，大公司就重回偉大公司的行列（例如IBM）；不成功，則成為下一個(gè)并購對象?？偟膩碚f，從小到偉大到龐大的多，從龐大重回偉大的少。而其關(guān)鍵措施就是聚焦核心業(yè)務(wù)，降低產(chǎn)品和組織的復(fù)雜度。比如收縮產(chǎn)品線，砍掉過多的不盈利產(chǎn)品；縮減供應(yīng)商數(shù)量、集中采購；關(guān)停并轉(zhuǎn)生產(chǎn)設(shè)施，砍掉多余人員。簡化了組織和產(chǎn)品線，才能降低流程的復(fù)雜度，提高流程效率，集中精力做價(jià)值最高的事。

機(jī)構(gòu)精簡是降低復(fù)雜度的一大舉措。大公司就如大樹，定期得把枝葉修理一下。在北美，大公司的重振大都由裁員開始。公司大了，人浮于事，事浮于人。人再多，總會有足夠的事做；錢再多，總會有各種項(xiàng)目花出去。閑人越多，效率越低。為什么？閑人們?yōu)榱俗C明自己存在的價(jià)值，就給別人制造出很多麻煩來，比如把自己千方百計(jì)設(shè)計(jì)到流程中，層層“把關(guān)”；為了證明自己忙，做事反倒拖拉，一天能完成的，非用兩天、三天。難怪美國有句話，說“if　you　want　it　done,　give　it　to　a　busy　person（如果你想把件事兒給結(jié)了，交給個(gè)忙人吧）”。

遺憾的是，不管是裁員還是砍產(chǎn)品，都是極端行為。在沒有壓力，特別是外來壓力的情況下，管理者鮮有動力來做這樣的大手術(shù)：都知道是閑人，但花的是公司的錢，我來惹這人干嘛？再說閑人也不是百無一用啊，有些事還是可以給你做的，總比你自己做強(qiáng)。都知道有些產(chǎn)品不盈利，只能讓供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)更復(fù)雜、成本更高，但每一個(gè)產(chǎn)品后面都有后臺，都站著一個(gè)老總，這就如每個(gè)孩子都是有爸媽生出來的一樣。你把他的產(chǎn)品給砍了，他的團(tuán)隊(duì)自然就不要了；沒了團(tuán)隊(duì)，要他這老總干什么？他不跟你拼命才怪了。這些都是產(chǎn)品、組織的復(fù)雜度過度膨脹的根源，而且跟公司的規(guī)模、所有制、國別并沒有多大關(guān)系。

但你不從產(chǎn)品、組織入手，又絕無可能解決這復(fù)雜度的問題：產(chǎn)品的復(fù)雜度決定了組織、流程和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的復(fù)雜度，因?yàn)閺?fù)雜的產(chǎn)品線需要復(fù)雜的組織、流程和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)來支持；組織復(fù)雜，在部門利益和閑人們的驅(qū)動下，公司的流程只能越來越復(fù)雜，效率越來越低下。這些都是大公司病，要解決，不但需要決心，而且需要技巧。

對于本土的大型國企、央企來說，一沒決心，二不懂技巧，注定是很難瘦身，搭建偉大的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。對于非國有企業(yè)來說，有決心，但還在摸索方法論。假以時(shí)日，他們一定會做得更好。但如何縮短學(xué)習(xí)曲線，降低試錯(cuò)成本，是擺在這些公司面前的一個(gè)共同問題。