供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的整合戰(zhàn)略

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隨著資源和市場的全球化，如何能夠從全球各地獲取的最佳的能力、知識和資產(chǎn)，并將其應(yīng)用到世界上有此需求的地方，成為最受ceo們關(guān)注的議題。

這就要求企業(yè)關(guān)注價值主張的轉(zhuǎn)變，打破原有的企業(yè)邊界和組織內(nèi)部的職能孤島，設(shè)計出更開放的、模塊化的業(yè)務(wù)組件，構(gòu)建出能夠贏得未來的企業(yè)模式。而整合的起點，就始于供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。

“未來的企業(yè)”

相比暢銷書《世界是平的》的作者弗里德曼以旁觀者的視角，從事實和現(xiàn)象中去分析全球化的影響，ibm的ceo及董事會主席彭明盛則是以變革參與者的角色深入地描述了他所理解和正在經(jīng)歷的全球化，以及在這樣的背景下企業(yè)將要或正在發(fā)生的組織變革。

在兩年前，彭明盛在《外交季刊》（foreignaffairs）中發(fā)表名為《全球整合型企業(yè)》（globalintegratedenterprise,簡稱gie）的文章，文中他解釋了近30年來全球經(jīng)濟所發(fā)生的重大變化，以及這些變化對全球運營公司所產(chǎn)生的影響。

彭明盛特別提到了兩個因素：

其一，是經(jīng)濟中的民族主義和國界限制在逐漸減弱，因此，投資和貿(mào)易的壁壘漸漸減少，自由的貿(mào)易和資本的流動改變了公司對于全球化范圍的認知。

其二，是從上個世紀70年代早期開始的信息技術(shù)革命。信息技術(shù)提高了全球溝通的質(zhì)量和公司運營的效率，也大大減少了相應(yīng)的成本。最重要的是，技術(shù)變革是將公司運營的基本活動標準化，從而將公司內(nèi)部和公司之間的互動更容易地聯(lián)系起來，讓交流變得更為方便?；谌蚪y(tǒng)一的it基礎(chǔ)架構(gòu)上共享技術(shù)和標準的結(jié)合，改變了公司對全球化的可能性的認識。

正是出于對全球化所允許的范圍和實現(xiàn)的可能性的全新認識，一些領(lǐng)先公司加速了自身全球化進程：將原有的只是簡單地進行銷售、制造或者少部分的研發(fā)職能，放在不同國家的跨國公司，通過業(yè)務(wù)設(shè)計的變革，成為全球整合型公司。這是一種開放、模塊化的企業(yè)模式，無論企業(yè)規(guī)模大小，都能夠整合到網(wǎng)狀經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)之中，以實現(xiàn)應(yīng)對全球化經(jīng)濟競爭的靈活性和整合資源優(yōu)勢。

簡單來說，全球整合型企業(yè)就是一個為了追求一個全新的目標而改革自己的戰(zhàn)略、管理和運營的公司，而這個目標，就是在全球范圍內(nèi)整合資源和價值傳遞。這意味著，公司要將焦點從產(chǎn)品轉(zhuǎn)向制造——從選擇制造什么產(chǎn)品，到選擇如何制造這些產(chǎn)品；從選擇為客戶提供什么樣服務(wù)，到選擇如何提供這些服務(wù)。

在全球整合的背后，ibm大中華區(qū)董事長周偉焜認為正是如下三個驅(qū)動因素（也是實現(xiàn)工具）促使企業(yè)進行整合：

1.經(jīng)濟力量。即公司要持續(xù)尋求進入新市場獲得業(yè)務(wù)收入增長，通過降低成本改善盈利能力。

2.專業(yè)能力。即公司放眼于國際市場，尋求人才、理念和創(chuàng)新，并增強提供全球解決方案與服務(wù)的能力。

3.開放性。日益開放的業(yè)務(wù)標準、業(yè)務(wù)模式與系統(tǒng)使業(yè)務(wù)組件化成為可能，而組件的專業(yè)化可以帶來最佳的工作分配和進一步的整合。

而在2008年由ibm商業(yè)價值研究院與《經(jīng)濟學家》情報社共同開展的以“未來的企業(yè)”為主題的“全球ceo調(diào)查”中，ceo們表達了對“全球整合”趨勢的共識。他們認為，未來的企業(yè)應(yīng)該不斷地進行整合，以便能充分利用全球經(jīng)濟的優(yōu)勢，其業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標是獲取全球各地最佳的能力、知識和資產(chǎn)，并將它們應(yīng)用于全球有相關(guān)需求的任何地方。

而這種整合優(yōu)配的理念，周偉的建議是，不僅僅是適用于那些成熟的進行跨國經(jīng)營的公司。對于沒有全球化或者尚在為全球化努力中、甚至仍在廣泛的區(qū)域或全國范圍開展運營的中國企業(yè)來說，這樣的思維方式，能夠幫助它們反思自己在全球價值上的現(xiàn)有角色和將來可能的位置，甚至可以將這些“整合”的戰(zhàn)略和工具先運用到國內(nèi)運營中來，從打破國內(nèi)區(qū)域分公司諸侯林立的現(xiàn)狀開始，首先成為“國內(nèi)的整合型公司”，通過整合變革所獲得的優(yōu)勢和能力，也能夠更有效率地服務(wù)于全球客戶，同樣受益于全球整合。

始于供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的整合

對于任何一個認識到全球整合已經(jīng)迫在眉睫的公司來說，它們都是從成為一個全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的整合者開始的?，F(xiàn)在公司之間的競爭已經(jīng)不再被單純看成是兩個公司的競爭，而更多地被看成是兩個公司的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)之間的較量。

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)管理的雛形最初出現(xiàn)在上世紀70年代末，當時的飛利浦公司為了打破制造、營銷、渠道、銷售和財務(wù)等不同職能部門之間的藩籬，就設(shè)立了一個相應(yīng)的部門，以減少存貨并同時提高客戶服務(wù)質(zhì)量。由于是基于更好地管理存貨而提出的理念，最早的時候，它被稱為“整合存貨管理”（integratedinventorymanagement），后來，為了更好地表達出企業(yè)希望通過對供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)條的管理，讓它成為一個整體，而不是一組分離的部門。所以，就將其改名為“全面供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)管理”（totalsupplychainmanagement）。

有趣的是，當時被稱為“全面供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)管理”的范圍非常狹窄，主要是打通公司內(nèi)部的流通鏈條，讓制造、銷售、財務(wù)、營銷這些部門都能夠?qū)⑦\營的重點，確保最終產(chǎn)品的運動和可利用性上。

最初，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)管理就是為了解決公司內(nèi)部不同職能部門之間的沖突，而造成的存貨和能力的配置不合理的問題；而今天，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)管理是為了管理公司業(yè)務(wù)單元或部門之間以及公司之間的內(nèi)在沖突，而引起的能力配置不合理的風險。

盡管供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)管理的范圍在不斷地拓展，但是，其核心理念始終是打破任何阻礙產(chǎn)品（現(xiàn)在還延伸到了服務(wù)）“流通”的壁壘（從過去組織內(nèi)部的職能孤島到企業(yè)邊界所形成的藩籬），建立協(xié)調(diào)一致的“供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)條”?，F(xiàn)在，隨著業(yè)務(wù)復(fù)雜性的遞增，供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)管理已經(jīng)成為一個包含戰(zhàn)略采購并讓供應(yīng)商參與到產(chǎn)品開發(fā)中來的流程。所以，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)管理中需要具備兩個基本要素：信息系統(tǒng)和良好的合作伙伴關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。

首先，在it層面上，企業(yè)的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中需要一套先進的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，提供非常詳盡的數(shù)據(jù)，描述每個銷售機會的可能性；更重要的是，它能體現(xiàn)當前交易的進展正處于銷售流程中的什么階段，以及什么時候銷售人員希望完成交易。系統(tǒng)提供的這些數(shù)據(jù)，能夠幫助企業(yè)更準確地預(yù)測來減低存貨風險，同時還能確保及時響應(yīng)客戶需求的速度。

但在技術(shù)之外，企業(yè)需要與合作伙伴保持良好的關(guān)系，建立一種共識，彼此都明白為了更好地服務(wù)最終用戶——“我們是一個團隊”。比起那些oem廠商和供應(yīng)商努力與系統(tǒng)“博弈”的情況，能夠為供應(yīng)商提供較為準確的預(yù)測數(shù)據(jù)，也是一個非常具有競爭力的優(yōu)勢。

現(xiàn)在，消費者對質(zhì)量的要求已經(jīng)變得越來越高，正如利豐公司董事長馮國經(jīng)所說：“消費者對質(zhì)量的定義將不再僅限于產(chǎn)品的實體——它將延展到產(chǎn)品是如何生產(chǎn)的，包括生產(chǎn)過程的安全性、生產(chǎn)環(huán)境、社會影響等多種因素?！边@就要求，企業(yè)不但要在企業(yè)內(nèi)部了解產(chǎn)品的流向，更要對從產(chǎn)品的源頭（最初的原材料）到最終送達到消費者手中的各個階段的情況都能夠了如指掌。

在對供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的整合中，許多企業(yè)往往都害怕走出第一步，因為那需要對供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)進行徹底的重構(gòu)。企業(yè)常常會列舉出一大堆理由來說明不需要改變，但對于那些生產(chǎn)的是多種不同的產(chǎn)品，而且公司的成長越來越需要獲得多方的資源支持時，他們就開始感受到供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的整合甚至是全球整合的重要和必要。

整合供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的價值

在過去幾年中，許多大型公司都設(shè)置了專門負責供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)管理的高管職位，或是提高了原有職位的級別。例如，朗訊、亨氏以及雪佛龍公司都在coo、cfo和cio之外，任命了首席采購官（chiefprocurementoffice，即cpo）。還有一些公司將這樣的職位設(shè)定了更廣泛的職責范圍，例如杜邦負責這個業(yè)務(wù)的高管，頭銜就是“副總裁-全球采購、物流及首席采購官”，而ibm則是任命了一個負責整合供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)“高級副總裁”，它們對這個職位的描述是在ibm內(nèi)部，主要是“端對端的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)運營，具體包括采購、系統(tǒng)制造、物流以及客戶履行流程”?？紤]到管理一個全球的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)體系的成本和復(fù)雜性，這樣的任命并不令人驚奇。據(jù)internationaldatacorporation的調(diào)查，全球用于供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)管理方面的it投入每年高達約200億美元。

而作為向全球整合性企業(yè)轉(zhuǎn)型的第一步，ibm首先進行的變革之一就是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。由于ibm現(xiàn)在還生產(chǎn)服務(wù)器以及大型主機，在全球還有多個制造基地，因此供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中包括了全球制造和部件采購、完全外包的全球物流、客戶履行、訂單處理、賬務(wù)系統(tǒng)以及存貨管理和發(fā)貨追蹤的所有活動。對一個在全球160多個國家和地區(qū)進行運營，有著繁多的生產(chǎn)線和數(shù)十個獨立業(yè)務(wù)單元的公司來說，它所進行的整合的復(fù)雜性和難度，遠遠超過其他公司的想象。

ibm曾經(jīng)有300多個采購中心，而每一個都是各自為政，由不同的采購負責人領(lǐng)導(dǎo)，全被視為必要的成本中心。而今天，ibm整合的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，是一個核心的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，觸及公司運營的各個層面，節(jié)約了大量的成本，成為公司價值創(chuàng)造、創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢的來源。

ibm的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)型最早始于1993年，到2003年時，ibm將全球供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)運營作為一個單獨的業(yè)務(wù)單元，是其供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)整合過程中重要的里程碑。

似乎是一夜之間，這個部門就要負責統(tǒng)籌安排當時ibm全球160多個國家和地區(qū)、30多萬名雇員的高達450億美元的花銷了。2004年時，通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的整合，ibm就創(chuàng)造了過去30年中最低的存貨水平，而存貨周轉(zhuǎn)率也大有提高。

進行供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)整合，首先要認清的就是并非所有的工作都要自己來完成，所以ibm很早就開始嘗試將物流外包，這個舉措已經(jīng)為公司累計節(jié)約了數(shù)十億美元的成本。由于ibm自己不再擁有那些存儲硬件的倉庫，或者運輸物品的卡車，這也讓公司的運營具有更大的彈性，以很好地在市場波動時做出及時反應(yīng)。

合理的配置資源和能力是供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)整合的第二個要素。2006年時，ibm將全球采購中心移到了深圳，對此，周偉的解釋是，采購中心貼近供應(yīng)商，是最合理的安排。但同時，為適應(yīng)全球化模式而設(shè)計的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)通常需要有符合本土化要求的設(shè)計和進行本土化相關(guān)的調(diào)查研究，以適應(yīng)重要客戶、核心區(qū)域的要求。但是，在全新的ibm供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，卻沒有完全意義上的“本土化產(chǎn)品”。例如，愛爾蘭都柏林工廠生產(chǎn)的ibm產(chǎn)品銷往全世界。同樣分布在世界不同地區(qū)的客戶服務(wù)中心，它們的觸角也不局限于特定的區(qū)域或品牌。ibm亞太生產(chǎn)副總裁簡凡希解釋說：“顧客由哪個中心為其服務(wù)是由其所在的地區(qū)、語言以及其他因素共同決定的，現(xiàn)在通過ibm在全球各地建立it服務(wù)執(zhí)行中心協(xié)同合作，已經(jīng)能夠為全球客戶提供7天24小時不間斷的服務(wù)?！?span lang="EN-US">

在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)整合中，一個突出的好處就是打破邊界后，減少重復(fù)勞動。過去，服務(wù)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的各個團隊都只是忙于自己手頭的事情，無論是主機制造團隊還是負責存儲業(yè)務(wù)的團隊。事實上，高端的存儲器和大型主機具有很多類似的特性，卻從未共享過資源，因為負責各自產(chǎn)品線的團隊沒有進行過這樣的溝通和互動。而現(xiàn)在，這些團隊能夠聚在一起向彼此學習。所以，這些團隊的成員可以開發(fā)出一個共用的框架來規(guī)劃一些可以重復(fù)使用的解決方案，以替代過去那種一次性的方案。

伴隨著整個供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)具有了更高的可靠性和連貫性，銷售團隊能從像訂購、制定時間表、或者開賬單等一些耗時麻煩的事務(wù)中解放出來，從而能夠有更多的時間來提高銷售成績。通過將許多為客戶履行服務(wù)合同的活動放在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中，為銷售團隊提供了強有力的后援支持，讓他們成為公司創(chuàng)造生產(chǎn)力的重要來源。

在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)整合中，要確保供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)真正成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略組件，就要確保它能夠發(fā)揮協(xié)同不同職能的作用。因此，ibm通過管理和組織變革，設(shè)計新的衡量體系，以捕捉到跨職能部門的關(guān)鍵量化數(shù)據(jù)，對供應(yīng)商和合作伙伴關(guān)系進行定性分析。要確保不同的職能部門沒有被他們自己內(nèi)部的指標所迷惑，這就意味著要把股東和客戶價值放在首位，把焦點放在端對端的流程上，而不是盡可能地優(yōu)化自己在供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中的那一部分。當然，這不意味著完全拋棄個人的指標，而是增加一些與整個供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)共同目標相關(guān)的新指標，現(xiàn)在ibm從幾個方面來綜合地衡量供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的績效：客戶滿意度、成本消減、產(chǎn)生的現(xiàn)金流以及股東價值。

更重要的是，ibm的文化已經(jīng)開始習慣于從全球整合的角度來思考問題。對ibm來說，一個巨大的挑戰(zhàn)其實是來自全公司范圍內(nèi)的多元文化影響，如何破除這些文化上的隔離，對于ibm這樣巨型的公司來說，非常不容易。

整合供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)最有創(chuàng)新意義的副產(chǎn)品，就是將供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的原則運用到ibm管理中的其他方面。運用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)中追蹤和分配存貨的方法來合理地在公司里追蹤和分配人力資源和專才，就是一個典型的例子。這個方法是通過將ibm公司里的專家和顧問看成是ibm的人才和技術(shù)的存貨，根據(jù)具體客戶的需求和可用性來進行安排和調(diào)度。例如，某客戶需要一個懂法語和俄語的linux專家，同時還要具有在零售業(yè)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)方面的經(jīng)驗，在三個月后到莫斯科處理相關(guān)的業(yè)務(wù)，那么，負責此項目的員工就可以像查詢存貨一樣，在ibm的顧問和專家的系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中尋找合適的專家。