薪酬管理體系，要適應(yīng)企業(yè)市場需求！

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目前很多企業(yè)尋求人力資源管理咨詢，大都包括對薪酬管理變革的需求。通過對企業(yè)的診斷，通常發(fā)現(xiàn)企業(yè)薪酬管理的最大弊病是沒有建立起適應(yīng)本企業(yè)的薪酬體系以及薪酬管理過于僵化，具體表現(xiàn)在薪酬管理與企業(yè)績效管理、薪酬市場變化、物價(jià)指數(shù)變化和企業(yè)經(jīng)營狀況脫節(jié)，最終導(dǎo)致企業(yè)薪酬在員工的吸引、保留和激勵(lì)中表現(xiàn)乏力。為此，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的具體情況制定適合本企業(yè)的薪酬體系且薪酬管理要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，這樣做的目的就是使得薪酬與企業(yè)管理的方方面面相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)投入與產(chǎn)出的最佳。

薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動(dòng)而獲得的各種形式的補(bǔ)償，是單位支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬，薪酬包括經(jīng)濟(jì)性薪酬和非經(jīng)濟(jì)性薪酬兩大類，經(jīng)濟(jì)性薪酬分為直接經(jīng)濟(jì)性薪酬和間接經(jīng)濟(jì)性薪酬。薪酬管理，是在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過程。

薪酬的“酬”固然是吸引和留住人才的關(guān)鍵，但“薪”亦是必不可少的前提。所謂“薪”，就是物資。著名企管專家譚小芳老師表示，人都是受利益驅(qū)動(dòng)的，不要指望我們的員工在不給任何工資的情況下就去干活，任何一件事情都應(yīng)該有利益驅(qū)動(dòng)的，企業(yè)的任何一個(gè)職位上的功能都應(yīng)該和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。如何掛鉤，這其實(shí)就是薪酬管理的藝術(shù)。據(jù)我了解，許多公司，薪酬成為人力資源發(fā)展的瓶頸，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展——可喜的是，越來越多的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到這個(gè)問題，并試圖改革。

薪酬問題一向是企業(yè)管理最為敏感的話題，因?yàn)檫@涉及每個(gè)員工的切身利益，薪酬的問題解決不好，有可能變成管理人員“心愁”的事情。薪酬不合理，可能造成員工工作積極性不高，效率低下，核心員工頻頻跳槽，企業(yè)天天忙于到處招聘人員，但又難以吸引到優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人即使選過來，干的時(shí)間也不會(huì)很長，可能造成“劣幣驅(qū)除良幣”現(xiàn)象，留下的人員大多數(shù)都不是很優(yōu)秀的，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不甚理想，但仍需要付出不低的人工成本。

反之，企業(yè)若能設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬管理制度，對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭性，不僅能有效激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，促使員工不遺余力地為企業(yè)目標(biāo)努力奮斗，提高企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，而且在實(shí)現(xiàn)企業(yè)成功的同時(shí)，員工也造就了自我，實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。此外，合理的薪酬體制還能在競爭日益激烈的人才市場吸引到優(yōu)秀的人才，使企業(yè)補(bǔ)充到新鮮的血液，并能留住一支高素質(zhì)、具有快速學(xué)習(xí)能力、有利于打造企業(yè)核心競爭力的人才隊(duì)伍。

在企業(yè)薪酬管理實(shí)踐中，根據(jù)薪酬支付依據(jù)的不同，有崗位工資、職務(wù)工資、技能工資、績效工資、工齡工資、薪級工資等薪酬構(gòu)成元素。通常企業(yè)選擇一個(gè)或二個(gè)為主要形式，其他為輔助形式。選擇并確定工資制度形式是很關(guān)鍵的，這體現(xiàn)著公司的價(jià)值導(dǎo)向。國內(nèi)權(quán)威的薪酬管理專家譚小芳老師表示，以下是幾種主要的工資制度形式：

1、依據(jù)崗位或職務(wù)進(jìn)行支付的工資體系稱為崗位工資制或職務(wù)工資制;

2、依據(jù)技能或能力進(jìn)行支付的工資體系稱為技能工資制或能力工資制;

3、依據(jù)以績效進(jìn)行支付的工資體系，如計(jì)件工資制、提成工資制、承包制等;

4、依據(jù)崗位(職務(wù))和技能工資進(jìn)行支付的工資體系稱為崗位技能工資制或職務(wù)技能工資制;

5、依據(jù)崗位(職務(wù))和績效工資進(jìn)行支付的工資體系稱為崗位績效工資制或職務(wù)績效工資制。

通過對不少企業(yè)的診斷與咨詢，筆者發(fā)現(xiàn)多數(shù)企業(yè)薪酬管理的最大弊病是沒有建立起適應(yīng)本企業(yè)的薪酬體系以及薪酬管理過于僵化，具體表現(xiàn)在薪酬管理與企業(yè)績效管理、薪酬市場變化、物價(jià)指數(shù)變化和企業(yè)經(jīng)營狀況脫節(jié)，最終導(dǎo)致企業(yè)薪酬在員工的吸引、保留和激勵(lì)中表現(xiàn)乏力。為此，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的具體情況制定適合本企業(yè)的薪酬體系且薪酬管理要進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，這樣做的目的就是使得薪酬與企業(yè)管理的方方面面相適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)投入與產(chǎn)出的最佳。但一般來說，企業(yè)及人事管理在進(jìn)行薪酬管理時(shí)必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平，適度，平衡，刺激等原則，才能有效的激勵(lì)員工。譚小芳老師總結(jié)了薪酬管理的原則如下：

1、競爭性原則：整體收入水平位居市場行情中上游水平，具有較強(qiáng)的外部競爭力。2、公平性原則：制定嚴(yán)密的薪資區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)，并形成規(guī)范制度，避免人為因素主導(dǎo)薪資區(qū)分。3、激勵(lì)性原則：依據(jù)崗位性質(zhì)合理調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，加大變動(dòng)收入比例，提高薪酬制度的激勵(lì)效應(yīng)。4、業(yè)績導(dǎo)向原則：員工收入水平要全面跟業(yè)績掛鉤，高低水平憑業(yè)績說話，嚴(yán)格執(zhí)行“按貢獻(xiàn)分配”。5、充分差距原則：員工收入水平要全面拉開差距，對于不同重要性以及不同業(yè)績表現(xiàn)的員工要嚴(yán)格區(qū)分。6、人性化原則：獎(jiǎng)金、福利等元素要充分考慮員工多元化需要，盡量避免一刀切，體現(xiàn)“以人為本”的特點(diǎn)。7、動(dòng)態(tài)性原則：公司整體薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬水平要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營效益、薪資市場行情、宏觀經(jīng)濟(jì)因素變化等因素適時(shí)調(diào)整，能動(dòng)的適應(yīng)企業(yè)發(fā)展和企業(yè)人力資源開發(fā)的需要。

企業(yè)在過去為了追求效率，更多強(qiáng)調(diào)的是績效工資，以提高激勵(lì)的作用，同時(shí)，福利和利潤分享更多的是針對中高層管理人員、核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人員，作為一般員工很少享受到企業(yè)發(fā)展的成果，不能同步于企業(yè)的成長，造成企業(yè)內(nèi)部員工收入差距很大。雖然企業(yè)作為一個(gè)實(shí)體屬于企業(yè)經(jīng)營者所有，但企業(yè)的利潤是由勞動(dòng)和資本共同創(chuàng)造的，如果一般員工無法或很少享受到企業(yè)的利潤，員工不僅僅缺乏對企業(yè)的忠誠度，而且有可能導(dǎo)致員工與企業(yè)經(jīng)營者和企業(yè)所有者之間的矛盾，因此，企業(yè)應(yīng)適當(dāng)增加福利與利潤分享在整個(gè)薪酬體系中的比例，并考慮增加一般員工的工資收入，減少企業(yè)過大的收入的差距。具體來說，著名企管專家譚小芳老師表示，薪酬管理的目的如下：

1、吸引關(guān)鍵人才。在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)有三項(xiàng)基本原則：對外具備競爭力，對內(nèi)具備公平性，對個(gè)體具備激勵(lì)性。比如工業(yè)品企業(yè)，一個(gè)核心技術(shù)人員外部市場水平普遍是20萬年薪，那么我們5萬年薪能不能挖過來?肯定不行，回報(bào)太低。在設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，我們必須尊重市場的規(guī)律，以確定薪酬的標(biāo)準(zhǔn)。

2、基本的安全保障。員工與企業(yè)的關(guān)系中，員工相對處于弱勢，是風(fēng)險(xiǎn)較大的一方，所以員工本身具備不安全感，所以員工希望企業(yè)能與其簽定合同，能給他買保險(xiǎn)，能及時(shí)發(fā)放工資，這都是源于安全的保障需求，做為企業(yè)管理者我們必須重視這種需求，特別是在營銷人員的薪酬設(shè)計(jì)中，首先得讓員工有安全感，員工才會(huì)愿意去為企業(yè)打拼。

3、價(jià)值肯定。很多企業(yè)的薪酬方案相當(dāng)簡單，一共分為四級，員工一級、主管一級、經(jīng)理一級、總監(jiān)一級，這樣是有問題的。同為部門經(jīng)理，技術(shù)研發(fā)的經(jīng)理和財(cái)務(wù)經(jīng)理對企業(yè)的貢獻(xiàn)度是否一樣呢?肯定不一樣，但他們拿的薪酬卻一樣，肯定貢獻(xiàn)大的那個(gè)人會(huì)不平衡，這就是忽略了崗位的價(jià)值。我們給員工的薪酬絕對不是單純基于職級的，而是必須基于崗位價(jià)值，回歸到該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)上來。

4、結(jié)成利益共同體。很多企業(yè)的員工對公司是否掙錢并不在意和關(guān)心，因?yàn)椴还芄举嵍嗌馘X員工拿的工資都是一樣的。某公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，今年公司賺了2000萬，他非常不高興，為什么呢?因?yàn)槿ツ旯举?00萬時(shí)，他拿12萬年薪;今年公司賺了2000萬，他還是拿12萬年薪，他覺得分紅不均，覺得嚴(yán)重心理不平衡，這就是利益共享出了問題。員工在什么時(shí)候最拼命呢?只有在感覺為自己掙錢的時(shí)候。他如果老感覺錢都給企業(yè)掙走了，自己什么好處都沒有，是不會(huì)賣命工作的。所以，在設(shè)計(jì)高管人員薪酬時(shí)，我們要考慮分紅、甚至股份的設(shè)計(jì)，都是為了將中長期的利益結(jié)合起來，形成利益共同體。

5、讓人才脫穎而出，給優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)質(zhì)資源永遠(yuǎn)向優(yōu)秀人才傾斜，好的薪酬機(jī)制要讓強(qiáng)者更強(qiáng)，鼓勵(lì)弱者跟上強(qiáng)者的步伐。很多企業(yè)都有工齡工資的設(shè)計(jì)，每年加個(gè)一二百元，以示對員工長期服務(wù)的肯定，其實(shí)必要性真的不大。有能力的員工通過長期在企業(yè)服務(wù)，必然已經(jīng)得到相應(yīng)的升遷、薪酬調(diào)整的機(jī)會(huì)，已經(jīng)獲得了相應(yīng)的回報(bào);剩下來平庸的、普通的員工都屬于市場替代性較強(qiáng)的員工，每年增加工齡工資最直接的是導(dǎo)致了普通崗位人工成本的上升，這批員工在企業(yè)里長生不老，光聽話不做貢獻(xiàn)。不如考慮，對于長期服務(wù)的員工，設(shè)立相應(yīng)的長期服務(wù)獎(jiǎng)，以榮譽(yù)+適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)的方式去體現(xiàn)。

總之，“企業(yè)要上市，管理先上市!”本土企業(yè)要想在不同的發(fā)展階段都能吸引、留住和激勵(lì)人才，在薪酬管理方面仍需努力，堅(jiān)持提高薪酬管理水平!