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20世紀(jì)90年代以來，國內(nèi)外企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。知識化、信息化、WTO、全球經(jīng)濟(jì)一體化、企業(yè)再造、企業(yè)重組……各種創(chuàng)新，各種變革風(fēng)起云涌，紛至沓來。中國企業(yè)不僅面臨著與發(fā)達(dá)國家跨國公司的激烈競爭，而且還必須迎接新技術(shù)和新生產(chǎn)方式的挑戰(zhàn)。在這種背景下，企業(yè)的成功主要來源于比競爭更有效更快速地獲取、整理和傳播信息知識的能力。而如何管理和利用好企業(yè)的知識資源，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財(cái)富，將是企業(yè)管理創(chuàng)新的新課題和重大任務(wù)。
企業(yè)知識管理如何做
企業(yè)實(shí)施企業(yè)知識管理要從實(shí)際出發(fā)，結(jié)合自身的情況，從組織變革、文化建設(shè)、技術(shù)引入、維護(hù)推廣四個(gè)方面出發(fā)，具體可以分三個(gè)階段實(shí)施。
（一）“打地基”階段——觀念創(chuàng)新與組織設(shè)計(jì)
這一階段是成功實(shí)施企業(yè)知識管理的重要保障。企業(yè)要做好兩方面的工作，即觀念創(chuàng)新與組織變革。首先要在組織內(nèi)部形成一種知識共享的寬松環(huán)境，使員工樹立企業(yè)知識管理的思想，形成“企業(yè)知識管理有利于企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展”這樣一種價(jià)值觀，并讓這種價(jià)值觀深入到全體成員的心中，使全體成員主動地分享所學(xué)的東西。其次，組織的變革也是很重要的，不同的管理模式需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應(yīng)。企業(yè)要對原有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理的設(shè)計(jì)，構(gòu)建一個(gè)高度柔性，反應(yīng)敏捷的，具有適應(yīng)環(huán)境所需應(yīng)變能力和信息交流暢通的扁平化組織結(jié)構(gòu)，建立企業(yè)知識管理部門和相應(yīng)的運(yùn)作機(jī)制，安排專門人員來負(fù)責(zé)企業(yè)知識管理的各項(xiàng)工作。在中國企業(yè)中有必要設(shè)立首席知識官，著眼于企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的制定和知識系統(tǒng)的開發(fā)與應(yīng)用。
（二）技術(shù)的引入階段
企業(yè)知識管理需要互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的支持。
企業(yè)要構(gòu)建合適的IT架構(gòu)，對知識進(jìn)行有效的識別、獲取、分解、儲存和傳遞，從而改造和提高個(gè)人、部門和組織的創(chuàng)新能力，響應(yīng)能力，生產(chǎn)力和技能素質(zhì)。企業(yè)可以從以下幾個(gè)方面入手：
①分析組織部門和人員對知識資源的需求
為了確定企業(yè)知識管理的標(biāo)的，中國企業(yè)必須全盤考慮各個(gè)部門的資源需求，總結(jié)其中縱向的特殊性和橫向的通用性及其共通性，對知識庫的內(nèi)容、關(guān)系結(jié)構(gòu)、文件類型等進(jìn)行規(guī)劃。
②建立有效的知識庫
企業(yè)有必要建立自己的知識庫，包括資料倉庫，文件庫，公共資料夾等。確定知識庫的分類模式（如公認(rèn)的，行業(yè)通用的，技術(shù)領(lǐng)域通行的分類）。對中國企業(yè)知識進(jìn)行有效的分類，便于實(shí)現(xiàn)知識的共享，不斷根據(jù)實(shí)際情況作出修正和完善，不斷更新知識體系。
③提供個(gè)性化的管理工具
企業(yè)要承認(rèn)個(gè)人在企業(yè)知識管理中的獨(dú)特性，給員工提供個(gè)性化的管理工具。在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)博客社區(qū)，并為每個(gè)員工建立一個(gè)自己的網(wǎng)絡(luò)空間。員工在日常工作中，可以及時(shí)記錄自己的工作內(nèi)容或問題，在組織內(nèi)部收集員工愿意公開的信息，讓大家共享。組織可以更有效地積累一些本來難以結(jié)構(gòu)化的知識。而且，對于那些容易離職的工作崗位，后來的接任者可以借助已積累的信息較快的接手工作而減少知識的流失或返工的代價(jià)。
（三）實(shí)施、推廣和評價(jià)階段
企業(yè)知識管理并不是企業(yè)高層的任務(wù)，而是整個(gè)中國企業(yè)共同的責(zé)任。它對企業(yè)員工有較高的要求。企業(yè)要使員工接受企業(yè)知識管理，并能自覺地去實(shí)施，必須對員工進(jìn)行相關(guān)的學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，實(shí)施全員教育和終身教育，使企業(yè)內(nèi)部成員充分了解企業(yè)知識管理的運(yùn)作模式，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，提高員工參與企業(yè)知識管理的積極性。
中國企業(yè)在具體的實(shí)施過程中，要根據(jù)預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)建立一個(gè)評價(jià)體系，對企業(yè)知識管理系統(tǒng)進(jìn)行跟蹤評估，不斷完善其結(jié)構(gòu)和功能。
綜上所述，不同的時(shí)代需要有不同的管理體系與之相適應(yīng)。企業(yè)知識管理作為一種新興的管理模式，它的重要性已經(jīng)不言而喻了。可以預(yù)言，在人類步入知識社會后，企業(yè)知識管理必定是中國企業(yè)最重要的管理工具和管理容，企業(yè)如果不掌握它必將被時(shí)代所淘汰。
預(yù)算反饋與監(jiān)控
預(yù)算反饋報(bào)告構(gòu)成了中國移動預(yù)算監(jiān)控體系的重要組成部分。其預(yù)算反饋報(bào)告分為成本費(fèi)用中心預(yù)算反饋報(bào)告、收入中心預(yù)算反饋報(bào)告、利潤中心預(yù)算反饋報(bào)告、投資中心預(yù)算反饋報(bào)告。預(yù)算反饋報(bào)告可以反映預(yù)算執(zhí)行情況，分析偏差原因，采取修正措施，在經(jīng)本單位預(yù)算管理工作組審議，并經(jīng)該預(yù)算單位第一負(fù)責(zé)人簽字后，報(bào)上一級預(yù)算管理單位，作為預(yù)算考核的基本依據(jù)。成本費(fèi)用中心的預(yù)算反饋報(bào)告如表12。
財(cái)務(wù)部門作為預(yù)算反饋報(bào)表的編制主體，負(fù)責(zé)匯總各專業(yè)預(yù)算財(cái)務(wù)信息情況，進(jìn)行財(cái)務(wù)指標(biāo)的分析，其他職能部門負(fù)責(zé)編制本單位的包括非財(cái)務(wù)信息的專業(yè)預(yù)算反饋報(bào)告。 在預(yù)算信息反饋系統(tǒng)中，體現(xiàn)對口部門分層反饋和監(jiān)控，下一級部門將本部門的專業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況向上一級對口單位定期反映，同級預(yù)算管理工作小組（分公司為財(cái)務(wù)部）負(fù)責(zé)匯總整理、分析各專業(yè)預(yù)算執(zhí)行情況；向上一級預(yù)算管理工作組（小組）反映預(yù)算執(zhí)行情況并監(jiān)控各單位的預(yù)算執(zhí)行情況。
預(yù)算考評：預(yù)算調(diào)整與員工激勵(lì)
預(yù)算調(diào)整同預(yù)算的制定一樣，是全面預(yù)算管理一個(gè)不可或缺的環(huán)節(jié)，同時(shí)也是一個(gè)重要、嚴(yán)肅的環(huán)節(jié)。
在中國移動，當(dāng)預(yù)算前提發(fā)生重大變化，使得某些預(yù)算指標(biāo)需要重新分配、歸并或修正時(shí)，公司允許進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，當(dāng)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致業(yè)務(wù)量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務(wù)時(shí)，可以進(jìn)行預(yù)算追加。預(yù)算調(diào)整和預(yù)算增加實(shí)行逐項(xiàng)、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組（小組）負(fù)責(zé)調(diào)整，預(yù)算追加及重大預(yù)算調(diào)整均需經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。為強(qiáng)調(diào)預(yù)算調(diào)整的嚴(yán)肅性，每年只能進(jìn)行一到兩次預(yù)算調(diào)整，而且需要經(jīng)過申請、審議、批準(zhǔn)三個(gè)主要程序。
預(yù)算考評以審計(jì)后的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)加以確認(rèn)，預(yù)算考評過程包括財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)考核。在預(yù)算管理體系中，各上一級預(yù)算單位均作為下一級預(yù)算單位的考評主體，同時(shí)強(qiáng)調(diào)各級專業(yè)部門進(jìn)行層層專業(yè)考核。預(yù)算考評已成為業(yè)績評價(jià)的重要組成部分。中國移動的考評體系以預(yù)算考評為基礎(chǔ)，以綜合業(yè)績評價(jià)為指導(dǎo)思想，形成了集團(tuán)公司的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，子公司的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)和分公司的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。
研究結(jié)論和意義
在中國企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理具有多層積極意義，包括：（1）可以有效地消除企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)松散，實(shí)現(xiàn)各層級各單位各成員的有機(jī)整合；（2）符合國際大公司的管理慣例（據(jù)調(diào)查間，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%），有利于提高中國企業(yè)的國際競爭能力；（3）是中國企業(yè)管理的重大革命，將使中國企業(yè)管理進(jìn)入一個(gè)新的歷史階段，提升到一個(gè)新的高度；（4）標(biāo)志著我國企業(yè)將采納一種新的管理哲學(xué)或觀念。
從一定意義上說，在發(fā)達(dá)國家特別是美國的企業(yè)管理歷史上曾經(jīng)發(fā)生過兩次重大革命。第一次發(fā)生在19世紀(jì)末20世紀(jì)初，以“泰羅制”的產(chǎn)生為標(biāo)志。“泰羅制”第一次將企業(yè)管理從蒙昧帶人科學(xué)。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標(biāo)準(zhǔn)化與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲制度有機(jī)結(jié)合起來，成功解決了工廠經(jīng)營效率問題。第二次是在第一次的基礎(chǔ)上于19世紀(jì)20年代左右發(fā)生的，以杜邦和通用模式的形成為標(biāo)志。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童為此做出重要貢獻(xiàn)，成功地解決了集團(tuán)公司整合問題，使美國企業(yè)有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨國公司。杜邦通用模式的基本點(diǎn)就是在分散權(quán)責(zé)，集中監(jiān)督基礎(chǔ)上實(shí)行預(yù)算管理。在我國，過去50年的發(fā)展過程中曾涌現(xiàn)出大批成本管理的典型企業(yè)，特別是邯鄲鋼鐵公司，其成本否決的經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)在全國廣泛傳播，這表明中國企業(yè)管理已經(jīng)基本完成第一次革命，正在徘徊在第二次革命的邊緣。參照美國企業(yè)管理歷史，這次革命的核心內(nèi)容就是在我國集團(tuán)公司中實(shí)行預(yù)算管理，為中國企業(yè)家駕馭巨型公司提供思路和手段。
不論是從我國集團(tuán)公司治理的需要出發(fā)，還是參考發(fā)達(dá)國家企業(yè)管理革命的歷程，全面預(yù)算管理都將在中國企業(yè)中得到廣泛運(yùn)用，為整合大型企業(yè)管理提供一個(gè)很好的知識管理平臺，縮短與發(fā)達(dá)國家公司治理上的差距，創(chuàng)造真正意義上的中國的“世界500強(qiáng)”。(責(zé)編：cr)
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