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20世紀90年代以來，國內(nèi)外企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。知識化、信息化、WTO、全球經(jīng)濟一體化、企業(yè)再造、企業(yè)重組……各種創(chuàng)新，各種變革風起云涌，紛至沓來。中國企業(yè)不僅面臨著與發(fā)達國家跨國公司的激烈競爭，而且還必須迎接新技術和新生產(chǎn)方式的挑戰(zhàn)。在這種背景下，企業(yè)的成功主要來源于比競爭更有效更快速地獲取、整理和傳播信息知識的能力。而如何管理和利用好企業(yè)的知識資源，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富，將是企業(yè)管理創(chuàng)新的新課題和重大任務。
企業(yè)知識管理如何做
企業(yè)實施企業(yè)知識管理要從實際出發(fā)，結(jié)合自身的情況，從組織變革、文化建設、技術引入、維護推廣四個方面出發(fā)，具體可以分三個階段實施。
（一）“打地基”階段——觀念創(chuàng)新與組織設計
這一階段是成功實施企業(yè)知識管理的重要保障。企業(yè)要做好兩方面的工作，即觀念創(chuàng)新與組織變革。首先要在組織內(nèi)部形成一種知識共享的寬松環(huán)境，使員工樹立企業(yè)知識管理的思想，形成“企業(yè)知識管理有利于企業(yè)和個人的發(fā)展”這樣一種價值觀，并讓這種價值觀深入到全體成員的心中，使全體成員主動地分享所學的東西。其次，組織的變革也是很重要的，不同的管理模式需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之相適應。企業(yè)要對原有的組織結(jié)構(gòu)進行合理的設計，構(gòu)建一個高度柔性，反應敏捷的，具有適應環(huán)境所需應變能力和信息交流暢通的扁平化組織結(jié)構(gòu)，建立企業(yè)知識管理部門和相應的運作機制，安排專門人員來負責企業(yè)知識管理的各項工作。在中國企業(yè)中有必要設立首席知識官，著眼于企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的制定和知識系統(tǒng)的開發(fā)與應用。
（二）技術的引入階段
企業(yè)知識管理需要互聯(lián)網(wǎng)和信息技術的支持。
企業(yè)要構(gòu)建合適的IT架構(gòu)，對知識進行有效的識別、獲取、分解、儲存和傳遞，從而改造和提高個人、部門和組織的創(chuàng)新能力，響應能力，生產(chǎn)力和技能素質(zhì)。企業(yè)可以從以下幾個方面入手：
①分析組織部門和人員對知識資源的需求
為了確定企業(yè)知識管理的標的，中國企業(yè)必須全盤考慮各個部門的資源需求，總結(jié)其中縱向的特殊性和橫向的通用性及其共通性，對知識庫的內(nèi)容、關系結(jié)構(gòu)、文件類型等進行規(guī)劃。
②建立有效的知識庫
企業(yè)有必要建立自己的知識庫，包括資料倉庫，文件庫，公共資料夾等。確定知識庫的分類模式（如公認的，行業(yè)通用的，技術領域通行的分類）。對中國企業(yè)知識進行有效的分類，便于實現(xiàn)知識的共享，不斷根據(jù)實際情況作出修正和完善，不斷更新知識體系。
③提供個性化的管理工具
企業(yè)要承認個人在企業(yè)知識管理中的獨特性，給員工提供個性化的管理工具。在企業(yè)內(nèi)部建立一個博客社區(qū)，并為每個員工建立一個自己的網(wǎng)絡空間。員工在日常工作中，可以及時記錄自己的工作內(nèi)容或問題，在組織內(nèi)部收集員工愿意公開的信息，讓大家共享。組織可以更有效地積累一些本來難以結(jié)構(gòu)化的知識。而且，對于那些容易離職的工作崗位，后來的接任者可以借助已積累的信息較快的接手工作而減少知識的流失或返工的代價。
（三）實施、推廣和評價階段
企業(yè)知識管理并不是企業(yè)高層的任務，而是整個中國企業(yè)共同的責任。它對企業(yè)員工有較高的要求。企業(yè)要使員工接受企業(yè)知識管理，并能自覺地去實施，必須對員工進行相關的學習和培訓，實施全員教育和終身教育，使企業(yè)內(nèi)部成員充分了解企業(yè)知識管理的運作模式，激發(fā)員工的創(chuàng)新能力，提高員工參與企業(yè)知識管理的積極性。
中國企業(yè)在具體的實施過程中，要根據(jù)預先設定的目標建立一個評價體系，對企業(yè)知識管理系統(tǒng)進行跟蹤評估，不斷完善其結(jié)構(gòu)和功能。
綜上所述，不同的時代需要有不同的管理體系與之相適應。企業(yè)知識管理作為一種新興的管理模式，它的重要性已經(jīng)不言而喻了。可以預言，在人類步入知識社會后，企業(yè)知識管理必定是中國企業(yè)最重要的管理工具和管理容，企業(yè)如果不掌握它必將被時代所淘汰。
預算反饋與監(jiān)控
預算反饋報告構(gòu)成了中國移動預算監(jiān)控體系的重要組成部分。其預算反饋報告分為成本費用中心預算反饋報告、收入中心預算反饋報告、利潤中心預算反饋報告、投資中心預算反饋報告。預算反饋報告可以反映預算執(zhí)行情況，分析偏差原因，采取修正措施，在經(jīng)本單位預算管理工作組審議，并經(jīng)該預算單位第一負責人簽字后，報上一級預算管理單位，作為預算考核的基本依據(jù)。成本費用中心的預算反饋報告如表12。
財務部門作為預算反饋報表的編制主體，負責匯總各專業(yè)預算財務信息情況，進行財務指標的分析，其他職能部門負責編制本單位的包括非財務信息的專業(yè)預算反饋報告。 在預算信息反饋系統(tǒng)中，體現(xiàn)對口部門分層反饋和監(jiān)控，下一級部門將本部門的專業(yè)預算執(zhí)行情況向上一級對口單位定期反映，同級預算管理工作小組（分公司為財務部）負責匯總整理、分析各專業(yè)預算執(zhí)行情況；向上一級預算管理工作組（小組）反映預算執(zhí)行情況并監(jiān)控各單位的預算執(zhí)行情況。
預算考評：預算調(diào)整與員工激勵
預算調(diào)整同預算的制定一樣，是全面預算管理一個不可或缺的環(huán)節(jié)，同時也是一個重要、嚴肅的環(huán)節(jié)。
在中國移動，當預算前提發(fā)生重大變化，使得某些預算指標需要重新分配、歸并或修正時，公司允許進行預算調(diào)整，當經(jīng)營規(guī)模擴大導致業(yè)務量增加或出現(xiàn)新的業(yè)務時，可以進行預算追加。預算調(diào)整和預算增加實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預算管理工作組（小組）負責調(diào)整，預算追加及重大預算調(diào)整均需經(jīng)預算管理委員會批準。為強調(diào)預算調(diào)整的嚴肅性，每年只能進行一到兩次預算調(diào)整，而且需要經(jīng)過申請、審議、批準三個主要程序。
預算考評以審計后的財務數(shù)據(jù)加以確認，預算考評過程包括財務指標和非財務指標考核。在預算管理體系中，各上一級預算單位均作為下一級預算單位的考評主體，同時強調(diào)各級專業(yè)部門進行層層專業(yè)考核。預算考評已成為業(yè)績評價的重要組成部分。中國移動的考評體系以預算考評為基礎，以綜合業(yè)績評價為指導思想，形成了集團公司的業(yè)績評價系統(tǒng)，子公司的業(yè)績評價系統(tǒng)和分公司的業(yè)績評價系統(tǒng)。
研究結(jié)論和意義
在中國企業(yè)實行預算管理具有多層積極意義，包括：（1）可以有效地消除企業(yè)內(nèi)部組織機構(gòu)松散，實現(xiàn)各層級各單位各成員的有機整合；（2）符合國際大公司的管理慣例（據(jù)調(diào)查間，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實行預算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%），有利于提高中國企業(yè)的國際競爭能力；（3）是中國企業(yè)管理的重大革命，將使中國企業(yè)管理進入一個新的歷史階段，提升到一個新的高度；（4）標志著我國企業(yè)將采納一種新的管理哲學或觀念。
從一定意義上說，在發(fā)達國家特別是美國的企業(yè)管理歷史上曾經(jīng)發(fā)生過兩次重大革命。第一次發(fā)生在19世紀末20世紀初，以“泰羅制”的產(chǎn)生為標志。“泰羅制”第一次將企業(yè)管理從蒙昧帶人科學。泰羅及其追隨者們將勞動過程的標準化與經(jīng)濟獎懲制度有機結(jié)合起來，成功解決了工廠經(jīng)營效率問題。第二次是在第一次的基礎上于19世紀20年代左右發(fā)生的，以杜邦和通用模式的形成為標志。杜邦三表兄、斯隆以及哈佛十神童為此做出重要貢獻，成功地解決了集團公司整合問題，使美國企業(yè)有可能建成分子公司遍布世界各地的巨型跨國公司。杜邦通用模式的基本點就是在分散權責，集中監(jiān)督基礎上實行預算管理。在我國，過去50年的發(fā)展過程中曾涌現(xiàn)出大批成本管理的典型企業(yè)，特別是邯鄲鋼鐵公司，其成本否決的經(jīng)驗已經(jīng)在全國廣泛傳播，這表明中國企業(yè)管理已經(jīng)基本完成第一次革命，正在徘徊在第二次革命的邊緣。參照美國企業(yè)管理歷史，這次革命的核心內(nèi)容就是在我國集團公司中實行預算管理，為中國企業(yè)家駕馭巨型公司提供思路和手段。
不論是從我國集團公司治理的需要出發(fā)，還是參考發(fā)達國家企業(yè)管理革命的歷程，全面預算管理都將在中國企業(yè)中得到廣泛運用，為整合大型企業(yè)管理提供一個很好的知識管理平臺，縮短與發(fā)達國家公司治理上的差距，創(chuàng)造真正意義上的中國的“世界500強”。(責編：cr)
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