淺談WBS—工作（任務(wù)）分解結(jié)構(gòu)在工程項目管理軟件下載中的應(yīng)用

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WBS（WORK BREAKDOWN STRUATURE）工作（任務(wù)）分解結(jié)構(gòu)簡單來說就是將工程項目的各項目內(nèi)容按其相關(guān)關(guān)系逐層進(jìn)行分解，直到工作內(nèi)容單一、便于組織管理的單項工作為止，再把各單項工作在整個項目中的地位、相對關(guān)系用樹形結(jié)構(gòu)圖（見圖一）或鋸齒列表的形式（見圖二）直觀的表示出來的方法。其主要目的是使項目各參與方從整體上了解工程項目的各項工作（或任務(wù)）便于進(jìn)行整體的協(xié)調(diào)管理或從整體上了解自己承擔(dān)的工作與全局的關(guān)系。在實際應(yīng)用中樹形結(jié)構(gòu)圖以其直觀易懂得特點應(yīng)用更為廣泛，因此本文主要討論樹形結(jié)構(gòu)圖的應(yīng)用。

在應(yīng)用此方法的過程中,由于工程項目的單一性決定了項目結(jié)構(gòu)分解沒有普遍適用的方法，但對任何項目分解都要注意以下幾個方面：首先，應(yīng)在各個層次上保持項目內(nèi)容的完整性，不能遺漏任何必要的組成部分，一個項目單元只能從屬于某一個上層單元不能交叉從屬，相同層次的項目單元應(yīng)有相同的性質(zhì)。其次，項目單元應(yīng)有較高的整體性與獨(dú)立性，應(yīng)能區(qū)分不同責(zé)任者和不同的工作內(nèi)容。再次，分解出的項目結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的彈性，應(yīng)能為項目范圍的擴(kuò)展做好準(zhǔn)備。最后，分解詳細(xì)程度的確定，對一個項目進(jìn)行分解，分解過粗可能難以體現(xiàn)計劃內(nèi)容，分的過細(xì)則會增加工作量。在此基礎(chǔ)上以項目目標(biāo)體系為指導(dǎo)，以項目技術(shù)、管理系統(tǒng)說明為依據(jù)，由上而下、由粗到細(xì)進(jìn)行分解。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)

在應(yīng)用WBS法的時候不同的使用者可以從不同的角度對某工作（或任務(wù)）進(jìn)行分解。如下例：
例：我單位的放射性廢液管道輸送系統(tǒng)，自上世紀(jì)某年代投入科研生產(chǎn)使用，因為受當(dāng)初設(shè)計水平所限，再加上設(shè)計壽期已到，設(shè)備材料嚴(yán)重老化，已經(jīng)不能滿足該單位的使用要求以及環(huán)境保護(hù)的要求。因此投入資金建設(shè)一套新的系統(tǒng)代替該系統(tǒng)，待新系統(tǒng)建成后對舊系統(tǒng)進(jìn)行退役，同時在新系統(tǒng)建設(shè)的過程中又不能影響舊系統(tǒng)的使用。

針對以上項目進(jìn)行工作（任務(wù)）分解，如從業(yè)主工程項目管理角度出發(fā)，可以利用WBS法把項目的工程管理工作（任務(wù)）劃分如下：進(jìn)度控制、投資控制、合同管理、資料管理、技術(shù)管理 、采購管理、現(xiàn)場管理、人力資源管理、風(fēng)險管理等任務(wù)。如下圖三：

由上例可見在業(yè)主進(jìn)行工程項目管理的過程中，可對項目管理工作利用WBS法進(jìn)行工作分解（上例中第二層、第三層中的有些工作未作進(jìn)一步進(jìn)行工作分解），把各項工作劃分為更細(xì)化的工作包，使各項工作落實到人，準(zhǔn)確劃分各項目管理者之間的管理界限，方便責(zé)任的分解，人員的分配落實，做到事事有人負(fù)責(zé)。轉(zhuǎn)貼于：中國項目管理資源網(wǎng)

同樣也是針對本項目進(jìn)行工作分解，如從項目實施過程中的各項工作出發(fā)，可以利用WBS法把項目實施過程中的各項工作（任務(wù)）劃分為：項目設(shè)計、工程前期準(zhǔn)備、設(shè)備材料采購、土建施工、安裝施工、調(diào)試、驗收等工作。如下圖四：

過圖四中的WBS工作（任務(wù)）分解結(jié)構(gòu)圖把該項目實施中的各項工作（任務(wù)）分解開來（上例中第二層、第三層中的有些工作未作進(jìn)一步進(jìn)行工作分解），可以使項目的各個工作單元一目了然，使項目實施過程中涉及的各項工作明確、清晰、透明。使項目管理者、實施者能準(zhǔn)確的把握整個項目，更加方便的觀察、了解和控