經(jīng)濟(jì)危機(jī)后的ITIL V3實施之年

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ITIL在國內(nèi)已經(jīng)有幾年歷史了，今年我們的水平是怎樣的，我分享一下自己的體驗和心得。第二談一下面對今天的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，如何用六西格瑪這種傳統(tǒng)的進(jìn)行質(zhì)量管理的體系進(jìn)行優(yōu)化。最后分享一下服務(wù)管理的間斷實踐。

首先看進(jìn)行時，我的體驗是自動化已經(jīng)進(jìn)入普及階段，我所接觸的客戶，中大規(guī)模的客戶已經(jīng)采用了各種各樣的自動化管理工具進(jìn)行系統(tǒng)監(jiān)控和維護(hù)，服務(wù)概念已經(jīng)深入人心，很多機(jī)構(gòu)或多或少采取流程化的概念進(jìn)行日常運(yùn)維管理，在有些機(jī)構(gòu)里已經(jīng)有專門服務(wù)部門，IT服務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)對IT服務(wù)和業(yè)務(wù)部門的溝通，所以自動化和服務(wù)理念已經(jīng)深入人心。但還是面臨這樣的問題，這兩點是我在和客戶聊天的時候告訴我的，一方面服務(wù)水平，很多單位有了服務(wù)水平，但是問題是說業(yè)務(wù)部門會有疑問，你說你達(dá)標(biāo)了，我的系統(tǒng)下一個訂單還是慢，你定的是什么服務(wù)水平？再一種問題是說我們有了ITIL，甚至有些單位采用自動化的服務(wù)臺工具來輔助自己ITIL的流程，當(dāng)建立這個流程之后，在IT部門、業(yè)務(wù)部門建立了共同溝通的一點，但還會有問題，這是一位CIO告訴我的，這是他們業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)對他們的評價，首先你們的報告顯示出你們縮短了故障相應(yīng)時間，KPI減少了，但我的問題是你們故障解決了沒有？你們ITIL實施一年多之后態(tài)度好了不少，但如果問題解決不了，業(yè)務(wù)部門的意見還是很大。我不知道在座各位，無論是ITIL的實踐者、提供服務(wù)的人還是您是最終用，大家有沒有遇到類似的疑問？

舉個例子，如果你的平均響應(yīng)時間，有人很快，舉個例子，是10分鐘，有人一分鐘響應(yīng)，有人半小時響應(yīng)，很可能半小時響應(yīng)的是六成，平均值是達(dá)標(biāo)的，但是客戶可能是不滿意的，因為他趕上態(tài)度好、能力強(qiáng)的人才會響應(yīng)快，大部分對他的服務(wù)是不好的。

下面舉個例子，這是在國內(nèi)實施的真實案例，談ITIL實施和IT服務(wù)實施的時候，更多關(guān)注流程的質(zhì)量控制改造，大家可能覺得您的單位已經(jīng)實施了 ITIL，其中涉及流程、人員已經(jīng)太多頭疼的事情了，我們聽說做六西格瑪也是這套，會不會更頭疼，給我ITIL之后又給了我六西格瑪，實施起來會不會很虛。在這個客戶系六西格瑪實施、持續(xù)改進(jìn)包括兩方面，一個是流程持續(xù)改進(jìn)，據(jù)個運(yùn)維層的例子，讓大家看到六西格瑪在IT服務(wù)中的應(yīng)用并非不可觸及。我這里看D、M、A 三個部分，第一要解決的問題，定義應(yīng)用的性能提高，這句話不是定義，這句話無法執(zhí)行，所以細(xì)化，第一要定義CTQ，關(guān)鍵交易是什么，哪個交易對你的整個應(yīng)用里訪問量最大，對客戶影響最多。他們告訴我們是登錄流程。

然后第二定義問題是怎么衡量這個登錄流程，用戶體驗，我們不靠流量、交易量、點擊率。當(dāng)有一個人點登錄的鍵的時候，到看到界面是多長時間，他們定義5秒鐘。第三定義應(yīng)用流程，就是登錄過程中會有哪些相關(guān)交易、執(zhí)行哪些具體的框架、哪些GSP會調(diào)用，十分具體。這是定義。測量兩個角度，一個是測量用戶體驗，采用了相應(yīng)技術(shù)手段，幫助他感知用戶體驗。最直接的方法是問卷調(diào)查，問卷調(diào)查是成本比較高的方式，這里我們用了一個工具的方法。

第二是測量支持這個交易的相關(guān)資源的服務(wù)。第三步是分析結(jié)果，第一你要知道故障根源，然后提供一系列解決方案，要選擇其中一個最佳解決方案。提高的過程，在測的階段我們找到了根源了，然后采取最佳解決方案解決了。當(dāng)有缺陷重復(fù)出現(xiàn)的時候，就要考慮如何改進(jìn)，我們提的建議是除了改進(jìn)服務(wù)流程、支撐系統(tǒng)之外，我們建議在建立負(fù)載測試，這不是我們國內(nèi)通常說的壓力測試，模擬交易量、虛擬用戶，不是這樣的。

當(dāng)你把壓力加上去，看到后面所有的網(wǎng)絡(luò)的變化、應(yīng)用服務(wù)器的變化、數(shù)據(jù)庫的變化，每各里面如何運(yùn)行的，采用相應(yīng)檢測手段，國內(nèi)已經(jīng)有豐富的檢測手段，部署在上面進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，最后是控制，體現(xiàn)在三個方面，一個是主動監(jiān)控，第二是有關(guān)服務(wù)水平和用戶管理的告警管理方式，今天如果客戶體驗不好才是真正的告警，才讓您的小組真正投入運(yùn)行。而且正因為知道了用戶體驗的感覺不一樣，才會知道什么事情對業(yè)務(wù)影響最大，投入最大的應(yīng)急度。最后一點控制是把交易監(jiān)控和分析納入變更控制，當(dāng)系統(tǒng)有變更的時候要考慮影響。

控制過程中發(fā)現(xiàn)有兩個告警，是基于客戶響應(yīng)時間的，他們定義5秒，時間低了，一個是 6.98，一個是6.56，影響用戶是71個，是71K用戶，這是查詢。另外一個交易4007.08，這是更關(guān)鍵的交易，我為什么提這點，大家學(xué)過ITIL，是不是記得在事件管理里，平時怎么定，都是預(yù)定好的，什么事件影響力大的。只有有了真實用戶感知工具之后，這才是基于用戶體驗的。

在ITSM的要點，以客為尊，第二是80/20原則，第三是確定關(guān)系，大家看下面這張圖，這是業(yè)務(wù)影響分析和服務(wù)建模的過程，要把交易和支撐它的子交易以及硬件網(wǎng)絡(luò)做一個影射，這是我們說的業(yè)務(wù)服務(wù)管理內(nèi)容，這是流程圖。最后是持續(xù)改進(jìn)，對IT人員是天天都見的。最后做一個總結(jié)，傳統(tǒng)的IT服務(wù)管理里，從底層監(jiān)控開始，先部署一些監(jiān)控工具，然后做ITIL、Service，然后做BIZ，服務(wù)影響、服務(wù)等級管理。但基于這樣的概念，很容易得出一個結(jié)論，所有問題都是資源問題，一年統(tǒng)計下來，應(yīng)用相應(yīng)時間慢，什么原因？CPU利用率過高，擴(kuò)CPU吧、升級機(jī)器吧。

建議大家從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，看運(yùn)維、每一個故障、服務(wù)流程改進(jìn)，最后才是體系架構(gòu)，因為通常上，統(tǒng)計表明，大部分影響您的性能和可用性問題都在應(yīng)用上，其次在流程上，客戶抱怨很多都是升級資源，時常不解決問題。以業(yè)務(wù)為核心

第一我們定義有什么關(guān)鍵應(yīng)用，如何定義質(zhì)量狀況、影響多少用戶、這些用戶體驗差了多少。這是帕拉多圖，資源角度看可以、部門角度看可以，可以從地理位置看，這樣知道哪的問題最突出，解決哪的問題。這是六西格瑪實際應(yīng)用歷史機(jī)的案例，這是封裝好的軟件產(chǎn)品，加上相應(yīng)的實施方法論，可以短期內(nèi)實施效益最大化。（CIO時代網(wǎng)）