通過財務管理實現(xiàn)突破和增長

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    各位CFO朋友：

    你們好！

    2011年，面對即將到來的“十二五”規(guī)劃，企業(yè)處處強調(diào)價值創(chuàng)造和戰(zhàn)略調(diào)整，在這個過程中，財務人員如何圍繞企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型開展財務工作呢？這是財務高管需要重點關注的問題。

    從驗資報告，到營業(yè)執(zhí)照，再到稅務登記證，對于一個企業(yè)的創(chuàng)辦來說，財務工作貫穿始終。在民營企業(yè)，其他業(yè)務人員流動很快，唯有財務人員會跟著老板一起創(chuàng)業(yè)，跟著企業(yè)一起成長。那么，在社會、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的時期，企業(yè)如何結(jié)合其發(fā)展戰(zhàn)略，通過財務管理實現(xiàn)突破和增長？應該重點關注那些方面？

    第一，組織變革。隨著企業(yè)的轉(zhuǎn)型，單一業(yè)務運作轉(zhuǎn)向多業(yè)務運作，單一的信息轉(zhuǎn)向交叉的信息，單一管理轉(zhuǎn)向集團公司管理等多種管理方式并存。財務人員要重新構建目標、預算、計劃體系，完善資金管理、資產(chǎn)管理，實現(xiàn)財務和業(yè)務的一體化。

    首先要解決如何統(tǒng)一會計科目、科目代碼、核算制度等問題。將區(qū)域、法人、各個事業(yè)部，還有入戶之間進行整合，將集團公司、子公司、單個公司，還有跨國家、跨地域的公司的多種業(yè)務交叉，而不是簡單的合并財務報表。實現(xiàn)物料、科目、成本之間交叉互通的共享，實現(xiàn)子公司、事業(yè)部、總部之間的信息共享。

    其次要構建一個集團化的財務系統(tǒng)。我們以一個案例來說明。設計集團財務時總部必須掌控制度建設、合并報表、預算管理、財務人員委派、資產(chǎn)管理、集中融資、資金集中使用、稅務籌劃、信息化建設等；作為業(yè)務單位的事業(yè)部要完成帳目處理、預算管理、資金管理等；下屬的業(yè)務單元要實現(xiàn)資產(chǎn)的管理、稅務的納稅管理等等，同時在業(yè)務上充分授權到事業(yè)部，基層單位和企業(yè)的核心資產(chǎn)結(jié)合得最緊密。這是我們?yōu)橐患壹瘓F化企業(yè)構建的基本理念，是一個典型的集團化的強管控型的財務管理模式。

    第二，業(yè)務轉(zhuǎn)型。業(yè)務層面要解決每個部門，每塊業(yè)務的情況。未來的集團涉足的業(yè)務會越來越多，會出現(xiàn)制造集團、房地產(chǎn)集團、酒店管理集團，同時出現(xiàn)的時候財務怎么辦？未來企業(yè)的利潤會越來越復雜，我們?nèi)绾侮P注它？我們一直強調(diào)財務集中管理，未來在業(yè)務層面的管理，要采取不同的方法，將企業(yè)的財務組織、核算組織體系重新進行界定和調(diào)整，從內(nèi)容到核算對象，到結(jié)構要素的定義，到科目的控制，一層一層要重新規(guī)劃，這是適應集團化企業(yè)多業(yè)務運作、跨地域運作的主要方法。

    第三，資產(chǎn)管理。誰最關注資產(chǎn)？是債權人、投資者和經(jīng)營者。債權人關注資產(chǎn)的安全、保值以及流動性；出資人關心資產(chǎn)安全，資產(chǎn)價值怎樣去衡量，是否增值、保值，每塊資產(chǎn)是否可以有效帶來收益；經(jīng)營者關心資產(chǎn)的安全、價格和效率。要觀察資產(chǎn)的可控性，資產(chǎn)價格的評價體系是怎樣的，也就是說，未來我們對資產(chǎn)的關注會從資產(chǎn)的資本屬性、法律屬性、戰(zhàn)略屬性、業(yè)務屬性、技術屬性、會計屬性、公益屬性來看。

    第四，資金管理。企業(yè)的資金管理和資產(chǎn)管理有相似之處，但又有各自的特點。其實資產(chǎn)管理是沿著籌資管理和資金使用兩條主線，以資金的安全性、效率性、效益性為目標來優(yōu)化業(yè)務結(jié)構，優(yōu)化業(yè)務流程。資金管理是以業(yè)務計劃和資金計劃為核心，優(yōu)化之后再編制業(yè)務計劃和資金計劃，同時指導這些計劃從安全和效益上進行籌資管理和融資管理。

在這種邏輯下，可能涉及到融資方式和融資渠道，在不同的融資方式下會利用什么樣的融資渠道？我們要建立起這種邏輯關系，然后在日常過程中選擇自己需要的。資金管理要做的另外一件事情是，以戰(zhàn)略為導向進行業(yè)務選擇，結(jié)合業(yè)務品種、評級評定來確定資金配置方案，對不同的業(yè)務采取不同的資金供給策略。

    對供應鏈中的各個環(huán)節(jié)，從采購到銷售的資金使用策略是不一樣的，重點的關注對象是不一樣的。在上個案例中我們采取了兩極制的資金管理模式，總部管決策、計劃審批、融資、決算和財務性投資，下面管經(jīng)營資金的使用、二級籌資。因為這家企業(yè)完成了一部分的集中授權，處于過渡階段。在總部的經(jīng)營權限上，總部的資金部、各個事業(yè)部以及各個子公司的財務部在關聯(lián)當中。財務人員經(jīng)常抱怨新系統(tǒng)的使用問題，其實新系統(tǒng)的使用應該建立在整個管理模式、管理思想、數(shù)據(jù)邏輯關系非常清晰的基礎上。另外，我們幫他建立了資金的計劃體系，從雙周的資金計劃，月度資金的計劃，預計現(xiàn)金流量表、授信額度的測算等等這樣一步一步確立了資金的使用。大家要關注一點，你在企業(yè)內(nèi)部做資金預算和運營預算的時候如何進行銜接？特別是按資金匹配等級和業(yè)務等級進行劃分，也就是說各個子公司的業(yè)務分為A、B、C三類，然后和你的資金等級匹配，得出一個評定時間，我們從評定時間、等級的分布、應用的范圍三個緯度進行評價，按照業(yè)務由大到小的順序進行評價，并且與我們的績效考驗、審計結(jié)果進行匹配。最后，通過對一系列指標的匹配得出這家公司在不同的業(yè)務上的資金匹配是重點匹配還是適度匹配或者限制匹配。