構(gòu)建全球化IT組織結(jié)構(gòu)的技巧

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成立于1962年的沃爾瑪，從成立到第一次在美國境外開分店只用了29年時(shí)間，現(xiàn)如今，沃爾瑪已經(jīng)成為全球五百強(qiáng)之首?！　?/P>

像沃爾瑪這樣成為全球性的企業(yè)是每個(gè)成長中企業(yè)的夢想，而在今天企業(yè)的全球化進(jìn)程中，必然存在很多必須由CIO及其IT團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)對的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。其中最重要的問題之一就是，企業(yè)不斷壯大后，怎樣的IT組織結(jié)構(gòu)才能滿足其全球化需求？Jeanne W. Ross認(rèn)為，回答這一問題的關(guān)鍵是，企業(yè)及其IT部門要處理好全球化與本地化、保守與改革之間的關(guān)系。

Jeanne W. Ross是麻省理工學(xué)院斯隆信息系統(tǒng)研究中心（Sloan Center for Information Systems Research）的首席科學(xué)家。多年來，她一直從事企業(yè)IT架構(gòu)、IT治理的相關(guān)研究，曾著有《IT治理：一流績效企業(yè)的IT治理之道》等書。

為了幫助中國CIO了解構(gòu)建全球化IT組織結(jié)構(gòu)的技巧，把握架構(gòu)的最佳時(shí)間，記者近日采訪了Jeanne W. Ross.

記者：本地化與全球化的矛盾在IT組織結(jié)構(gòu)方面主要的表現(xiàn)是什么？

Ross：許多企業(yè)在應(yīng)對全球化與本地化的挑戰(zhàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部的信息固然要實(shí)現(xiàn)共享，但由于業(yè)務(wù)劃分或地域的原因，現(xiàn)實(shí)中，依然有一些分公司的系統(tǒng)和相關(guān)流程是獨(dú)立的。這是一個(gè)主要表現(xiàn)。

根據(jù)企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，為了緩解這樣的矛盾，IT部門可以成立一個(gè)類似于共享服務(wù)中心（Shared Service Center）的共享服務(wù)組織（Shared Service Organization，注：共享服務(wù)業(yè)務(wù)誕生于20世紀(jì)90年代后期。為了降低成本、提高效率，跨國企業(yè)集團(tuán)紛紛將各個(gè)子公司共同、重復(fù)、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中到一個(gè)組織，實(shí)施統(tǒng)一的共享服務(wù)，這個(gè)組織被稱為共享服務(wù)中心。Ross提出的共享服務(wù)組織概念與其類似，是指跨國企業(yè)內(nèi)部通過將一個(gè)或多個(gè)地點(diǎn)對IT人員、技術(shù)和流程的有效整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)IT工作流程的標(biāo)準(zhǔn)化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。編者）。

這些共享服務(wù)組織可以為整個(gè)企業(yè)提供例如臺(tái)式電腦的配置和技術(shù)支持；網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，如電子郵件和網(wǎng)絡(luò)安全；服務(wù)器與存儲(chǔ)服務(wù)；企業(yè)數(shù)據(jù)中心和數(shù)據(jù)庫服務(wù)；項(xiàng)目管理和IT管理工具；企業(yè)系統(tǒng)支持等服務(wù)。

當(dāng)然，更加個(gè)性化的服務(wù)則需要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)分公司或各個(gè)部門的不同需求來定制。

記者：把這些服務(wù)交由特定的共享服務(wù)組織來提供，會(huì)給企業(yè)帶來怎樣的實(shí)際變化？

Ross：世界級(jí)企業(yè)的共享服務(wù)組織的優(yōu)勢之一在于，他們非常了解企業(yè)在上述服務(wù)中需要支出的成本，盡管企業(yè)對于那些服務(wù)的需求每年都在增加，但共享服務(wù)組織仍可以幫助企業(yè)減少這方面的開支。因?yàn)楣蚕矸?wù)組織和業(yè)務(wù)部門之間會(huì)就服務(wù)的質(zhì)量和服務(wù)收費(fèi)達(dá)成一致。在大多數(shù)情況下，這種服務(wù)的收費(fèi)并不貴，共享服務(wù)組織甚至?xí)鲃?dòng)降價(jià)。但是，在某些情況下，IT部門也會(huì)偶爾調(diào)高服務(wù)價(jià)格來為購買基礎(chǔ)設(shè)施籌集資金。

需要強(qiáng)調(diào)的是，共享服務(wù)組織要有一位既能控制服務(wù)質(zhì)量，又能監(jiān)管服務(wù)成本的產(chǎn)品經(jīng)理。否則，這樣的組織就達(dá)不到為“世界級(jí)”企業(yè)服務(wù)的水平。

另外一方面，在共享服務(wù)組織進(jìn)行供應(yīng)管理的同時(shí)，IT部門的另一部分主要職能——需求管理可以得到更好的發(fā)揮。需求管理能夠讓IT部門幫助業(yè)務(wù)部門更好地了解自己可以獲得哪些核心IT服務(wù)。而通常情況下，是由公司的財(cái)業(yè)務(wù)部門主管，例如務(wù)經(jīng)理或客戶關(guān)系經(jīng)理來管理這些需求的。

記者：那保守與變革之間的矛盾又體現(xiàn)在何處？

Ross：IT部門有兩種幾乎是永恒不變的任務(wù)：運(yùn)維團(tuán)隊(duì)要竭盡全力確保系統(tǒng)的長期運(yùn)行，而開發(fā)團(tuán)隊(duì)則要不斷開發(fā)新系統(tǒng)并使其順利上線。

現(xiàn)在，越來越多的開發(fā)團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)部門合作、溝通來設(shè)計(jì)新的程序，以便更好地滿足業(yè)務(wù)需求。另一方面，系統(tǒng)的長期維護(hù)遵循的是一種固定模式。由此形成的一個(gè)對立就是：運(yùn)維團(tuán)隊(duì)的“保守”和開發(fā)團(tuán)隊(duì)的“變革”。但是目前大多數(shù)企業(yè)都把IT預(yù)算的70%用于日常維護(hù)，事實(shí)上他們應(yīng)該在開發(fā)創(chuàng)新方面投入更多的資金。

記者：實(shí)現(xiàn)保守與變革之間的平衡也會(huì)帶來IT組織結(jié)構(gòu)上的變化嗎？

Ross：是的，一些企業(yè)已經(jīng)開始在CIO之外設(shè)立專門負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)行的CTO.在一些實(shí)際案例中，像墨西哥水泥公司，其CIO負(fù)責(zé)應(yīng)用開發(fā)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)及實(shí)施，而COO（首席運(yùn)營官）則負(fù)責(zé)管理基礎(chǔ)設(shè)備。（墨西哥水泥公司（Cemex），被譽(yù)為“真正的水泥+鼠標(biāo)”型企業(yè)，是一家靈活、高效的電子商務(wù)先鋒企業(yè)，在全球市場上，其利潤比它的兩大國際競爭對手——法國的拉法基集團(tuán)（Lafarge）和瑞士的霍爾希姆集團(tuán)（Holcim）要多得多。而該公司一個(gè)重要的經(jīng)營理念就是全心全意地接受新技術(shù)并在全世界范圍內(nèi)實(shí)施嚴(yán)格控制的標(biāo)準(zhǔn)。編者注）

即使CIO不能同時(shí)兼顧既定的規(guī)則和研發(fā)創(chuàng)新，這兩方面的工作也要有密切的配合，否則就會(huì)出現(xiàn)

這樣的情況：研發(fā)部門的人員可以隨便基于一個(gè)新的工作流程開發(fā)一個(gè)新程序，而這無疑會(huì)讓企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施的運(yùn)維陷入混亂。

在一些企業(yè)里，CIO還擔(dān)任著我們可以稱之為戰(zhàn)略執(zhí)行官（SEO）的職能，負(fù)責(zé)對整個(gè)企業(yè)的運(yùn)行制定戰(zhàn)略?，F(xiàn)在已經(jīng)有一些企業(yè)，例如英國電信集團(tuán)（BT Group），就已經(jīng)開始讓CIO擔(dān)任SEO的角色。當(dāng)CIO能夠在業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和實(shí)施上（變革部分）承擔(dān)起更多責(zé)任時(shí)，他們在管理基礎(chǔ)設(shè)備（保守部分）上的時(shí)間就會(huì)相應(yīng)減少。

記者：有哪些企業(yè)的IT架構(gòu)已經(jīng)能夠適合他們的全球化需求了？

Ross：寶潔公司是我們認(rèn)為在共享服務(wù)組織方面做得最好的一家企業(yè)。這家成立已經(jīng)超過170年的企業(yè)，業(yè)務(wù)主要集中于快速消費(fèi)品，2007財(cái)政年度，其銷售額760多億美元，其中超過1/3的收入都來自于發(fā)展中國家。寶潔公司之所以在全球化的競爭下依然能保持它的優(yōu)勢，一個(gè)很重要的原因就是，保潔注重在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行品牌管理，關(guān)注本地客戶的消費(fèi)習(xí)慣，同時(shí)將各種解決方案通過GBS（Global Business Services全球業(yè)務(wù)服務(wù)）實(shí)現(xiàn)全球資源共享。在GBS的幫助下，一些獲得成功的“寶潔方案”被各地的分支部門所熟知，其他地區(qū)的工作人員可以以此參考，減少了很多摸索過程。

又比如金寶湯公司（Campbell Soup Company，當(dāng)今美國首屈一指的罐頭湯生產(chǎn)商。產(chǎn)品暢銷全球120個(gè)國家及地區(qū)，吞并了多家美國食品公司。），他所有的IT基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)全部外包給了IBM.在像金寶湯這樣的企業(yè)里，IT外包是非常有用的，因?yàn)榻饘殰慕?jīng)理認(rèn)為他很難招聘到頂尖的IT人才，這也是他們選擇將這部分內(nèi)容外包的原因。

記者：在你看來，企業(yè)應(yīng)該在什么時(shí)候就考慮建立一個(gè)能夠適應(yīng)其全球化需求的IT組織，是在企業(yè)最初創(chuàng)立的時(shí)候，還是其已經(jīng)發(fā)展到跨國企業(yè)的時(shí)候，為什么？

Ross：其實(shí)企業(yè)應(yīng)該盡量使它的IT架構(gòu)簡化，而且是越簡單越好。在企業(yè)最初成立時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人員會(huì)先考慮要招一批能夠解決企業(yè)具體需求的人。而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張，具體的需求也一定會(huì)發(fā)生變化，新的供應(yīng)商也開始出現(xiàn)，這群人提供的服務(wù)能夠允許企業(yè)把大部分的IT項(xiàng)目外包出去。這樣，IT部門能更多地把精力集中在供應(yīng)商管理上而不是IT技術(shù)開發(fā)上。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展為跨國企業(yè)后，他們也應(yīng)該繼續(xù)選擇外包。如果企業(yè)能做到，那么其IT部門里負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)人員的數(shù)量將有所下降，而整個(gè)部門也會(huì)更多地專注于業(yè)務(wù)流程。這會(huì)是一個(gè)非常理想的轉(zhuǎn)變。如果IT人員始終把精力集中在技術(shù)開發(fā)上，他們會(huì)忽略企業(yè)是如何從IT技術(shù)中獲取價(jià)值的，企業(yè)由此產(chǎn)生的無謂的開支就會(huì)更多。

記者：在你熟知的跨國企業(yè)中，他們在IT建設(shè)方面存在哪些普遍特征？

Ross：我研究的大多數(shù)跨國企業(yè)，他們的IT系統(tǒng)化建設(shè)都已經(jīng)有很長時(shí)間了。但是，每當(dāng)他們有新的業(yè)務(wù)時(shí)，他們就會(huì)開發(fā)一套新系統(tǒng)。而問題是，很多時(shí)候，他們所選擇的系統(tǒng)或功能模塊數(shù)量會(huì)超出他們的實(shí)際需求，特別是在企業(yè)全球化特征越來越明顯，卻又對分公司沒有太多的了解的情況下，這就更加常見。而由此造成的結(jié)果是，他們花很多錢，建立了非常昂貴的系統(tǒng)，卻又很難滿足全球客戶的服務(wù)以及供應(yīng)鏈等各種需求。

現(xiàn)在，跨國企業(yè)面臨的另一個(gè)大問題是，他們的系統(tǒng)太多太復(fù)雜。為了改變這樣的現(xiàn)狀，他們往往會(huì)想要用SAP這樣的系統(tǒng)來替換原有系統(tǒng)。但是這么做很難，因?yàn)镮T部門存在的目的是要用來支持企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，而不是企業(yè)本身。盲目更換系統(tǒng)的結(jié)果是，IT部門的工作開始圍繞著企業(yè)流程和數(shù)據(jù)開展，而不是業(yè)務(wù)部門。

記者：如何才能讓企業(yè)的IT架構(gòu)能夠盡如人意？

Ross：世界上沒有什么能做到盡善盡美。重要的是，IT人員要完全了解成本支出的數(shù)目及支出原因。如果他們可以清楚地解釋哪些項(xiàng)目用了多少錢，以及企業(yè)在投入這些資金之后獲得了哪些效益，也許就會(huì)主動(dòng)通過減緩進(jìn)度、放棄一切功能模塊來減少開支，而也只有這樣，業(yè)務(wù)人員才能對“如何利用IT系統(tǒng)”抱一個(gè)正確的態(tài)度。如果IT人員總認(rèn)為，不管IT投入多大都要去完全滿足業(yè)務(wù)人員提出的要求，那么這只會(huì)讓企業(yè)在IT上花更多的冤枉錢。

記者：在這個(gè)過程中，CIO應(yīng)該扮演一個(gè)怎樣的角色？

Ross：我認(rèn)為，CIO的角色正在發(fā)生變化，他發(fā)揮的主要作用從一開始技術(shù)上的支持逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c到業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)創(chuàng)新中去。在很多企業(yè)里，CIO都需要和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)一樣，了解公司從IT到業(yè)務(wù)的整個(gè)流程。而除了CIO，沒有其他人能夠真正看清楚這些流程。因此，在跨國企業(yè)中，CIO必須要負(fù)責(zé)管理技術(shù)和業(yè)務(wù)流程的平臺(tái)。否則，這些企業(yè)就成了由一家家分公司湊在一起的“公司組”，而不是一家企業(yè)的不同組成部分。我之前提到的SEO這個(gè)角色就是一個(gè)很好的例子，說明了CIO的作用、責(zé)任范圍在這個(gè)過程中是如何逐漸擴(kuò)大的，而不僅僅是技術(shù)能力的提高。

記者：這次金融危機(jī)會(huì)對企業(yè)的IT建設(shè)帶來怎樣的影響，如果有的話，我們?nèi)绾尾拍鼙M量減少不良影響？

Ross：我倒不認(rèn)為金融危機(jī)會(huì)讓企業(yè)IT部門的規(guī)劃、構(gòu)建有什么影響。但是我想這肯定會(huì)影響到企業(yè)的IT支出。目前這樣的情況，所有企業(yè)都在開源節(jié)流，能省一筆是一筆。但這同時(shí)也使IT部門對“自己能提供哪些服務(wù)”、“需要多少成本”等問題的了解變得更加重要。

如果IT部門能夠清楚自己的開支，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者就能在支出上制定出很好的決策。相反，企業(yè)往往就會(huì)出現(xiàn)決策失誤。隨著時(shí)間的推移，企業(yè)可以通過在IT方面的更多投入，使流程更加自動(dòng)化，從而減少業(yè)務(wù)部門的開支。所有這些變化都是漸進(jìn)的，不過，一項(xiàng)在IT方面投入大量資金的決定，通常也有可能是一個(gè)在IT上浪費(fèi)資金的決定。