績(jī)效管理重在溝通執(zhí)行

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許多企事業(yè)單位均進(jìn)行績(jī)效考核來(lái)激勵(lì)員工，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。所謂績(jī)效考核就是以客觀的事實(shí)為依據(jù)，對(duì)員工成績(jī)、能力和努力程度進(jìn)行有組織的觀察、分析和評(píng)價(jià)。考核內(nèi)容一般包括：德、能、勤、績(jī)四方面，在實(shí)際運(yùn)用時(shí)，可以對(duì)不同方面有所側(cè)重?？己朔椒ㄒ灿信判蚍?、兩兩比較法、等級(jí)分配法、量表評(píng)等法、關(guān)鍵事件法、績(jī)效目標(biāo)評(píng)估法、指數(shù)評(píng)估法等等。但在具體實(shí)施時(shí)，績(jī)效考核執(zhí)行起來(lái)很難，績(jī)效考核往往形同虛設(shè)、流于形式或者考核失真，并未起到提升員工工作熱情、提高生產(chǎn)率的目的，甚至有時(shí)還起到相反的作用。

關(guān)于績(jī)效管理失敗的原因，業(yè)界做了大量的分析和探討，主要觀點(diǎn)傾向于：績(jī)效管理不能成功是因?yàn)槿狈ζ髽I(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持與推動(dòng)，認(rèn)為績(jī)效管理工作沒(méi)有得到最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持，最高領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)有盡到推進(jìn)的責(zé)任。應(yīng)該說(shuō)，這的確是個(gè)重要的方面。畢竟，如果從最高領(lǐng)導(dǎo)層開(kāi)始就沒(méi)有重視，那下面的各級(jí)經(jīng)理們會(huì)怎么做可想而知。因此，績(jī)效管理能否有效實(shí)施關(guān)鍵還是執(zhí)行人員的溝通執(zhí)行出了問(wèn)題。究其原因，主要有以下幾點(diǎn)：①部分職工觀念陳舊，對(duì)考核持否定態(tài)度；②沒(méi)有設(shè)立切實(shí)可行的績(jī)效考核目標(biāo)、考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；③沒(méi)有合理設(shè)置考核主體和建立對(duì)考核主體的約束機(jī)制；④沒(méi)有建立考核申訴制度；⑤沒(méi)有認(rèn)真組織績(jī)效考核之后的面談。

總之，要真正把績(jī)效考核落到實(shí)處，企業(yè)在績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)與組織實(shí)施的過(guò)程中，就必須要有系統(tǒng)的眼光和思維，同時(shí)又要敢于邁開(kāi)步伐，在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中適時(shí)推動(dòng)組織的變革前進(jìn)，把公司推進(jìn)為一個(gè)具有現(xiàn)代意識(shí)觀念、行為模式以及能力結(jié)構(gòu)的成長(zhǎng)型企業(yè)。

的確，習(xí)慣了舊式管理方法的執(zhí)行者們哪有心情去管什么績(jī)效管理?哪有意愿去和員工平等的溝通?至于業(yè)績(jī)輔導(dǎo)、做績(jī)效檔案、績(jī)效反饋面談，他們更是惟恐避之而不及。相反，他們更習(xí)慣于面帶威嚴(yán)，更習(xí)慣于做做指示、指導(dǎo)指導(dǎo)工作，讓他們?nèi)ズ蛦T工一起去完成績(jī)效目標(biāo)，似乎有點(diǎn)難度。

所以，績(jī)效管理之所以得不到有效的推行和推進(jìn)，其根本原因在于執(zhí)行，是直線經(jīng)理的執(zhí)行出了問(wèn)題，不是沒(méi)有好的績(jī)效管理方案，也不是沒(méi)有優(yōu)秀的考評(píng)工具，企業(yè)當(dāng)前最缺乏的是執(zhí)行，如果沒(méi)有強(qiáng)有力的執(zhí)行，再優(yōu)秀的方案，花再多的時(shí)間，也是白費(fèi)，也只能流于形式，于管理的改進(jìn)無(wú)益。

眾所周知，人的行為受人的意識(shí)支配，只有強(qiáng)烈的意識(shí)才會(huì)產(chǎn)生直接的行動(dòng)，這是行為科學(xué)的研究成果。樹(shù)立主動(dòng)的溝通意識(shí)包括兩個(gè)方面的內(nèi)容，首先，領(lǐng)導(dǎo)者要樹(shù)立主動(dòng)的溝通意識(shí)。企業(yè)中管理者的決定作用比一般職工要大得多，企業(yè)管理者的溝通意識(shí)，直接關(guān)系到企業(yè)內(nèi)部溝通的有效開(kāi)展。一個(gè)企業(yè)或部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有主動(dòng)的溝通態(tài)度，給予部屬由衷表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，以促使上下意見(jiàn)一致，從而培養(yǎng)上下的整體利益觀念。其次，員工亦須樹(shù)立正確主動(dòng)的溝通意識(shí)。由于受封建意識(shí)的影響，“上尊下卑”的觀念在許多人的腦子里深深扎根。為此，大部分員工不愿主動(dòng)向領(lǐng)導(dǎo)溝通，以免引起領(lǐng)導(dǎo)的反感，能主動(dòng)溝通的員工亦大多流于吹牛拍馬屁、歪曲事實(shí)、虛報(bào)數(shù)字、蒙敝真相。如此溝通不如不溝通。其實(shí)，并非所有的管理者都喜歡聽(tīng)奉承的話、聽(tīng)假話，管理者也需要部屬的理解和支持，需要部屬講實(shí)話、講真話，以幫助他們正確決策和管理，部屬應(yīng)明確溝通是雙向的，不能總是等待領(lǐng)導(dǎo)來(lái)溝通，當(dāng)需要獲知某些消息或有某種需求時(shí)，也可以主動(dòng)地與上級(jí)溝通，這也是爭(zhēng)取權(quán)力和貢獻(xiàn)智慧的有效途徑。

美國(guó)行為學(xué)家亞當(dāng)斯通過(guò)大量的研究發(fā)現(xiàn)：?jiǎn)T工們對(duì)自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。當(dāng)員工們付出勞動(dòng)獲得報(bào)酬時(shí)，他們不僅會(huì)把所獲得的報(bào)酬和自己的貢獻(xiàn)相比較，直接判斷是否公平，而且還會(huì)找一個(gè)參照物(如同事)進(jìn)行間接的比較，再次判斷是否公平。一旦有了不公平感，則極大地挫傷員工積極性，因此績(jī)效考核是否公平變得非常重要。這要求績(jī)效考核的規(guī)范和流程必須建立嚴(yán)格、統(tǒng)一的制度并在全體績(jī)效管理者中形成共識(shí)和共同的行動(dòng)。這就要求企業(yè)要設(shè)立切實(shí)可行的績(jī)效考核目標(biāo)、考核指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)實(shí)際情況通過(guò)直線溝通貫徹落實(shí)，形成完善的與企業(yè)遠(yuǎn)景規(guī)劃相適宜的績(jī)效體系。

企業(yè)在建立較完善的管理體系之后，體系內(nèi)部就形成自上而下的不同層次(高層、中層、基層)；每個(gè)層次中劃分出不同的職能，設(shè)立不同的職能部門(mén)；每個(gè)部門(mén)又進(jìn)行層次與職能的，從而形成了體系的組織架構(gòu)。但是要使體系內(nèi)各部分高效運(yùn)作起來(lái)，就需要在組織內(nèi)各部門(mén)和不同層次人員之間，通過(guò)一定的溝通工具(如各種會(huì)議、電子媒體、意見(jiàn)信箱、內(nèi)部溝通、布告欄等)，建立縱橫交錯(cuò)的高效信息溝通網(wǎng)絡(luò)，確保企業(yè)內(nèi)能順暢地溝通各種信息，為全員充分參與創(chuàng)造條件，使高層的方針政策能快速、高效地傳遞到企業(yè)各處，并通過(guò)監(jiān)督、答疑等手段，使企業(yè)內(nèi)的員工都能理解并執(zhí)行。同時(shí)各層次、各部門(mén)的人員在執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題也能及時(shí)反饋到相關(guān)的層次和職能部門(mén)，進(jìn)行解決、修正和統(tǒng)計(jì)分析。

在完善績(jī)效管理體系的基礎(chǔ)上，在各部門(mén)方能貫徹執(zhí)行績(jī)效考核的根基上，我們才可以考慮考評(píng)的問(wèn)題，績(jī)效考評(píng)也只有融入績(jī)效管理體系中才能真正保證其公開(kāi)、公平與公正，而那些曾經(jīng)令執(zhí)行人員煩惱的一系列問(wèn)題也將一并得到有效的解決，在各方保證信息能夠及時(shí)有效的溝通時(shí)，績(jī)效考評(píng)將更為企業(yè)所用，績(jī)效管理將更受企業(yè)歡迎，執(zhí)行也就不再成為問(wèn)題了!