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系統管理員如何面對角色裂變？

“系統管理員”這個崗位在這幾年間出現了什么變化？我們看到曾經的系統管理員現在已經分成了應用團隊、服務器團隊、存儲團隊和網絡團隊等等系統管理小組。通常至少需要好幾個人，每個人負責相關領域的知識，每個應用、每塊網絡以及每臺服務器都有專人負責，以便在發(fā)生災難時拯救業(yè)務。

但是現在看看我們做了什么，IT專業(yè)知識已經變得如此分散，我們必須創(chuàng)造新的角色來充當不同的IT部門之間的聯絡員。企業(yè)的架構師現在幾乎不可能去了解每個IT部門的實際工作，尤其是在現在動輒就有幾百名IT員工的企業(yè)中。IT向單獨領域的發(fā)展似乎很符合潮流，然而卻無法實現能讓人放下心閉眼不管的理想狀態(tài)。

系統管理員的分工專業(yè)化

你的身邊大概也出現過這樣的故事：企業(yè)安裝了新的應用但沒人懂怎么用，所以又聘用了一位認證過的專家。通常這位專家擁有新應用的認證并且的確是真正知道如何運行該應用的人，但他對學習其他東西一點不感興趣，僅僅是因為他的技能目前的需求夠高。

此外，被專業(yè)化的團隊之間有溝通嗎？現在你已經無法指望存儲部門的系統管理員去教會Windows部的系統管理員關于多路徑存儲或者出錯登錄設置等知識?；局R和全面性的缺乏使IT部門的頭腦風暴再也難以實現，IT服務的發(fā)展也無從談起。過度細分的商業(yè)環(huán)境使員工只關心自己的IT分類，也只去專門學習這方面的技術。如果你雇用的人在應用、操作系統或供應商方面獲得了認證，也許最后你得到的就是那份認證。

系統管理員的資源競爭

你覺得你的IT部門團結一心嗎？實際上即使只有20人的IT商店也是寸草必爭。由于IT團隊被分為越來越多的操作小組，小團體就逐漸產生了。一個IT預算要在所有這些小組之間分配。通常每個小組都會有一個負責人，他們要向上級部門報告他們的需要，希望他們明白團隊是多么重要。

這種“我們與他們”的心態(tài)體現在各個層次，而且在管理層在考慮預算與評估每個團隊的價值時得到強化。小組領袖的策略之一是盡量的描繪悲觀的預期，如果你說的足夠可憐，你就可能會得到更多的資金。另一位經理在反駁時也會要求復制另一組的投資和實踐，爭論會不停的繼續(xù)下去。

我很多次看到服務器組之間的競爭，結果造成可怕的硬件低效率使用。假設一個小組報告說需要添置服務器，而即使另一個小組在機箱里有5臺閑置的刀片服務器，結果也不可能是把空閑的服務器共享出來。即使在測試環(huán)境中，不同的IT團隊之間也很少會分享。虛擬化的發(fā)展會在某些方面讓資源競爭的情況得到緩解，但有些還是不會變的。

系統管理員的抱怨風暴

在細分IT工作的弊端中，“我們與他們”的心態(tài)增長是最具破壞性的一個。雖然談到了知識缺乏和資源競爭，但抱怨風暴才是我真想要寫的內容。當一個項目延遲的時候，一個小組的人很容易去責怪另一組，比如責怪SAN的人沒有及時分配存儲所以工作被推遲等等。

抱怨風暴通常從系統中斷開始。假設 erp系統在一天里出現了幾次無響應，應用系統小組會抱怨運行變慢，但他們不知道為什么。然后網絡系統小組說一切都好，服務器系統小組說這個應用是“IO阻塞”，這意味著是SAN的問題。但SAN的團隊說沒有什么不對的，同一設備上的其他應用都運行良好。這個問題會穿越幾乎每一個團隊，但仍然沒有答案。最終SAN的人以無權訪問應用服務器為由拒絕進一步診斷問題，服務器的團隊會說不知道應用具體如何運行，當工作延遲時相互指責推脫成為常見的事。

看到問題了嗎？被專業(yè)化了的團隊和員工往往只關心他們自己的那一攤，而且越發(fā)的狹窄，大企業(yè)越大越是這樣，自有“別人”來負責其他的事。

可惜我沒有應對這個問題的答案，也許在各IT部門之間循環(huán)調動員工會有所幫助。這樣他們可以獲得多方面的知識，能夠了解到其他人的難處，或許也會減少作為局外人而袖手旁觀的心態(tài)。

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發(fā)布：2007-04-15 10:39 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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