重慶建筑施工項目管理系統(tǒng)開發(fā)
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魯布革工程的項目管理經(jīng)驗
魯布革水電站引水系統(tǒng)工程是我國第一個利用世界銀行貸款，并按世界銀行規(guī)定進行國際競爭性招標和項目管理的工程。1982年國際招標，1984年11月正式開工，1988年7月竣工。在4年多的時間里，創(chuàng)造了著名的“
“魯布革工程項目管理經(jīng)驗”，受到中央領(lǐng)導(dǎo)同志的重視，號召建筑業(yè)企業(yè)進行學(xué)習。國家計委等五單位于1987年7月28日以“計施（1987）2002號”發(fā)布《關(guān)于批準第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗試點企業(yè)有關(guān)問題的通知》之后，于1988年8月17日發(fā)布“（88）建施綜字第7號”通知，確定了15個試點企業(yè)共66個項目。1990年10月23日，建設(shè)部和國家計委等五單位以“（90）建施字第511號”發(fā)出通知，將試點企業(yè)調(diào)整為50家。在試點過程中，建設(shè)部先后五次召開座談會并進行了檢查、推動。1991年9月，建設(shè)部提出了《關(guān)于加強分類指導(dǎo)、專題突破、分步實施全面深化施工管理體制綜合改革試點工作的指導(dǎo)意見》，把試點工作轉(zhuǎn)變?yōu)槿袠I(yè)推進的綜合改革。
魯布革工程的項目管理經(jīng)驗主要有以下幾點：
（1） 最核心的是把競爭機制引入工程建設(shè)領(lǐng)域，實行鐵面無私的招標投標。
（2） 工程建設(shè)實行全過程總承包方式和項目管理。
（3） 施工現(xiàn)場的管理機構(gòu)和作業(yè)隊伍精干靈活，真正能戰(zhàn)斗。
（4） 科學(xué)組織施工，講求綜合經(jīng)濟效益。
大成公司從對魯布革水電站引水系統(tǒng)提出投標意向之后，立即著手選配工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子，他們首先指定了所長澤田擔任項目經(jīng)理（日本人叫所長），由澤田根據(jù)工程項目的工作劃分和實際需要，向各職能部門提出所需要的各類人員的數(shù)量、比例、時間、條件，各職能部門推薦備選人名單，磋商后，初選的人員集中培訓(xùn)兩個月，考試合格者選聘為工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，統(tǒng)交澤田安排。
魯布革大成事務(wù)所與本部海外部的組織關(guān)系是矩陣式的，在橫向，大成事務(wù)所的班子的所有成員在魯布革項目中統(tǒng)歸澤田領(lǐng)導(dǎo)；在縱向，每個人還要以原所在部門為后盾，服從原部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和調(diào)遣，比如機長宮晃，他在魯布革工程中，作為澤田的左膀右臂之一，負責本工程項目的所有施工設(shè)備的選型配套，使用管理、保養(yǎng)維修，以確保施工需要和盡量節(jié)省設(shè)備費用，對澤田負完全責任。在縱向，他要隨時保持和原本部職能部門的密切聯(lián)系，以取得本部的指導(dǎo)和支持。當重大設(shè)備部件損壞，現(xiàn)場不能修復(fù)時，他要及時以電報或電傳與本部聯(lián)系，由本部負責盡快組織采購設(shè)備并運往現(xiàn)場，或請設(shè)備制造廠家迅速派人員趕赴現(xiàn)場進行修理和指導(dǎo)。所長澤田與本部領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門隨時保持密切聯(lián)系。匯報工程項目進展情況和需要總部解決的問題。工程項目組織與企業(yè)組織協(xié)調(diào)配合十分默契。比如工程項目隧洞開挖高峰時，人手不夠，總部立即增派有關(guān)專業(yè)人員到現(xiàn)場。當開挖高峰過后，到混凝土補砌階段，總部立即將多余人員抽回，調(diào)往其他工程項目。這樣，橫縱向的密切配合，既保證項目的急需，又提高了人員的效率，顯示矩陣制高效的優(yōu)勢。
“魯布革工程項目管理經(jīng)驗”，受到中央領(lǐng)導(dǎo)同志的重視，號召建筑業(yè)企業(yè)進行學(xué)習。國家計委等五單位于1987年7月28日以“計施（1987）2002號”發(fā)布《關(guān)于批準第一批推廣魯布革工程管理經(jīng)驗試點企業(yè)有關(guān)問題的通知》之后，于1988年8月17日發(fā)布“（88）建施綜字第7號”通知，確定了15個試點企業(yè)共66個項目。1990年10月23日，建設(shè)部和國家計委等五單位以“（90）建施字第511號”發(fā)出通知，將試點企業(yè)調(diào)整為50家。在試點過程中，建設(shè)部先后五次召開座談會并進行了檢查、推動。1991年9月，建設(shè)部提出了《關(guān)于加強分類指導(dǎo)、專題突破、分步實施全面深化施工管理體制綜合改革試點工作的指導(dǎo)意見》，把試點工作轉(zhuǎn)變?yōu)槿袠I(yè)推進的綜合改革。
魯布革工程的項目管理經(jīng)驗主要有以下幾點：
（1） 最核心的是把競爭機制引入工程建設(shè)領(lǐng)域，實行鐵面無私的招標投標。
（2） 工程建設(shè)實行全過程總承包方式和項目管理。
（3） 施工現(xiàn)場的管理機構(gòu)和作業(yè)隊伍精干靈活，真正能戰(zhàn)斗。
（4） 科學(xué)組織施工，講求綜合經(jīng)濟效益。
大成公司從對魯布革水電站引水系統(tǒng)提出投標意向之后，立即著手選配工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子，他們首先指定了所長澤田擔任項目經(jīng)理（日本人叫所長），由澤田根據(jù)工程項目的工作劃分和實際需要，向各職能部門提出所需要的各類人員的數(shù)量、比例、時間、條件，各職能部門推薦備選人名單，磋商后，初選的人員集中培訓(xùn)兩個月，考試合格者選聘為工程項目領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，統(tǒng)交澤田安排。
魯布革大成事務(wù)所與本部海外部的組織關(guān)系是矩陣式的，在橫向，大成事務(wù)所的班子的所有成員在魯布革項目中統(tǒng)歸澤田領(lǐng)導(dǎo)；在縱向，每個人還要以原所在部門為后盾，服從原部門領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和調(diào)遣，比如機長宮晃，他在魯布革工程中，作為澤田的左膀右臂之一，負責本工程項目的所有施工設(shè)備的選型配套，使用管理、保養(yǎng)維修，以確保施工需要和盡量節(jié)省設(shè)備費用，對澤田負完全責任。在縱向，他要隨時保持和原本部職能部門的密切聯(lián)系，以取得本部的指導(dǎo)和支持。當重大設(shè)備部件損壞，現(xiàn)場不能修復(fù)時，他要及時以電報或電傳與本部聯(lián)系，由本部負責盡快組織采購設(shè)備并運往現(xiàn)場，或請設(shè)備制造廠家迅速派人員趕赴現(xiàn)場進行修理和指導(dǎo)。所長澤田與本部領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門隨時保持密切聯(lián)系。匯報工程項目進展情況和需要總部解決的問題。工程項目組織與企業(yè)組織協(xié)調(diào)配合十分默契。比如工程項目隧洞開挖高峰時，人手不夠，總部立即增派有關(guān)專業(yè)人員到現(xiàn)場。當開挖高峰過后，到混凝土補砌階段，總部立即將多余人員抽回，調(diào)往其他工程項目。這樣，橫縱向的密切配合，既保證項目的急需，又提高了人員的效率，顯示矩陣制高效的優(yōu)勢。