制造業(yè)erp案例分析

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 　　制造業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ),是一個(gè)國(guó)家綜合國(guó)力的重要體現(xiàn).據(jù)統(tǒng)計(jì),我國(guó)制造業(yè)創(chuàng)造的產(chǎn)值經(jīng)占GDP的40%以上,占整個(gè)工業(yè)生產(chǎn)的4/5,為國(guó)家財(cái)政提供1/3以上的收入,貢獻(xiàn)出口額的90%,就業(yè)人員達(dá)8034萬(wàn)

　　XXXXX有限公司成立于2014年08月16日，主要經(jīng)營(yíng)范圍為區(qū)內(nèi)生產(chǎn)存儲(chǔ)模塊及數(shù)碼產(chǎn)品相關(guān)零部件，相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)，銷售自產(chǎn)產(chǎn)品等。

　　XXXX已經(jīng)發(fā)展成為全球最大的獨(dú)立內(nèi)存產(chǎn)品制造商。 XXXX的全球總部設(shè)在美國(guó)加州，在全球擁有超過(guò) 3,000 名員工。 XXXX頓被美國(guó)《財(cái)富》雜志評(píng)為“最佳雇主公司”之一。它秉持尊重、忠誠(chéng)、彈性和誠(chéng)信的原則，構(gòu)筑具有示范作用的企業(yè)文化。 XXXX相信對(duì)員工的投資是必不可少的，每位員工都是企業(yè)成功的重要因素。

　　XXXX的國(guó)際服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍布六大洲，包括經(jīng)銷商、轉(zhuǎn)售商、零售商和 OEM 客戶。 同時(shí)，公司也為半導(dǎo)體制造商和系統(tǒng) OEM 提供代工和供應(yīng)鏈管理服務(wù)。

　　快上線，穩(wěn)切入

　　對(duì)于ERP的實(shí)施，XXXXX領(lǐng)導(dǎo)決心很大，在推行上不遺余力。項(xiàng)目之初，公司首先明晰各部門、人員的職責(zé)，分成不同的組，哪一部分出現(xiàn)問(wèn)題，就由該組的負(fù)責(zé)人解決。由于erp系統(tǒng)剛啟動(dòng)，許多舊有的做法和觀念一時(shí)無(wú)法改變，對(duì)此公司用了兩周左右的時(shí)間進(jìn)行疏導(dǎo)，最終使各部門人員達(dá)成共識(shí)。同時(shí)，XXXXX成立了專門的推動(dòng)小組，泛普軟件的顧問(wèn)對(duì)小組成員進(jìn)行培訓(xùn)，小組成員再對(duì)各部門人員進(jìn)行培訓(xùn)，一個(gè)系統(tǒng)上完課后，進(jìn)行考試，不能通過(guò)的要進(jìn)行補(bǔ)考，再考不過(guò)就實(shí)行調(diào)崗處理，最終保證了ERP的順利實(shí)施。

　　在ERP應(yīng)用上，XXXXX采取了穩(wěn)健的切入模式。在ERP系統(tǒng)實(shí)施的同時(shí)，實(shí)施兩手抓的辦法，在電腦提供數(shù)據(jù)的同時(shí)，仍采用人工的方式進(jìn)行核對(duì)，以確保系統(tǒng)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)效果。這主要是由于ERP系統(tǒng)實(shí)施尚處于第一階段，公司無(wú)法按照凈需求的方式針對(duì)每一個(gè)訂單展開，原材料到底要采購(gòu)多少、庫(kù)存多少，目前尚且無(wú)法做到。由于現(xiàn)在系統(tǒng)做到的是毛需求，具體數(shù)據(jù)還沒有達(dá)到預(yù)期的準(zhǔn)確率，因此仍然需要用手工進(jìn)行判斷。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“我們一套系統(tǒng)需要什么時(shí)間去做毛需求，什么時(shí)間去做凈需求都有一個(gè)時(shí)間段，不能說(shuō)整套系統(tǒng)剛上線，在一切數(shù)據(jù)都很不完整的情況下，馬上全部依靠系統(tǒng)可能會(huì)造成生產(chǎn)線的癱瘓，未來(lái)隨著ERP的逐漸導(dǎo)入，這一狀況將會(huì)得到很大改善。”

　　前景日趨明朗

　　企業(yè)的ERP上線后，效果已經(jīng)逐步顯現(xiàn)。首先，在訂單方面，原有的系統(tǒng)流程接單、買材料、生產(chǎn)、出貨、一個(gè)訂單號(hào)從頭串到尾，要對(duì)生產(chǎn)出貨狀況進(jìn)行查詢非常麻煩;采用新的ERP系統(tǒng)，訂單、采購(gòu)單各有一個(gè)號(hào)碼，訂單、采購(gòu)單和銷售單的單號(hào)環(huán)環(huán)相扣，如果需要對(duì)訂單進(jìn)行查詢，可以一查到底，效率提升明顯。管理流程也得到了規(guī)范，以采購(gòu)單為例，在原有的經(jīng)營(yíng)管理模式下，采購(gòu)單數(shù)量、單價(jià)可以由業(yè)務(wù)員自行更改，而現(xiàn)在要更改，必須通過(guò)系統(tǒng)進(jìn)行，沒有相應(yīng)權(quán)限、無(wú)法進(jìn)行修改，修改后的記錄也可以很容易查到，這樣就避免了人為的隨意性。

　　在領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃中，泛普軟件ERP的真正效果應(yīng)該在第二階段逐步體現(xiàn)出來(lái)。如果說(shuō)第一階段是基礎(chǔ)性的工作，那么第二階段就需要在管理方面進(jìn)行大規(guī)模的提升，使流程進(jìn)一步合理化。如果第二階段實(shí)施比較成功，就能看到分批成本，這也是老板希望看到的效果。

　　在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主持下，XX企業(yè)的ERP系統(tǒng)平穩(wěn)上線，波瀾不驚。回顧公司的信息化歷程，廖本旺也頗有幾分遺憾。在前期的嘗試實(shí)施中，XX企業(yè)曾花費(fèi)40萬(wàn)元人民幣購(gòu)買了IBM的AS400系統(tǒng)，如今這套系統(tǒng)已經(jīng)閑置，40萬(wàn)元的學(xué)費(fèi)交得讓領(lǐng)導(dǎo)覺得有些冤枉：“如果不是前期有一筆這么大的花費(fèi)，我們的ERP實(shí)施經(jīng)費(fèi)會(huì)更充足，我們會(huì)做得更好。”