戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)如何加強成本管理和計劃管理

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類似于20世紀60年代的意大利，近幾年中國的房地產(chǎn)業(yè)伴隨著中國經(jīng)濟的快速發(fā)展，也經(jīng)歷了一個暴利時期。而從世界經(jīng)濟的發(fā)展歷史看，任何一個行業(yè)的超常速發(fā)展都不可避免的帶來泡沫，也都經(jīng)歷了一個從混亂到治理的過程。從“國八條”到“國六條”，從抑制過熱的投資到改變供應(yīng)結(jié)構(gòu)，中國的房地產(chǎn)市場正處于這個從亂到治的過渡階段。逐漸淡出暴利時代，步入政府宏觀調(diào)控下的市場化發(fā)展，將是未來數(shù)年內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展趨勢。

宏觀調(diào)控對房地產(chǎn)行業(yè)的巨大影響力，迫使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)隨著調(diào)控下的市場變化而變革。在市場低潮期，仍未意識到變革或者對如何變革了無頭緒的企業(yè)，恐怕難逃被兼并或者倒閉的命運，而主動變革的企業(yè)則會隨著市場節(jié)奏起舞，同時為下一個發(fā)展期打基礎(chǔ)。對于從粗放式管理向科學(xué)化管理進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的房地產(chǎn)企業(yè)來講，筆者認為成本管理和計劃管理是重中之重。

行業(yè)利潤率平均化的市場規(guī)律意味著，任何一個行業(yè)都會從初期的巨額利潤甚至暴利階段逐漸發(fā)展到本行業(yè)利潤率趨于社會平均行業(yè)利潤率的階段，房地產(chǎn)行業(yè)也不例外。在暴利時期，因為利潤高、資金回籠快、融資容易等因素，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)可以不用過分顧及成本因素，而在后暴利時期，特別是在市場低潮期，成本不僅體現(xiàn)在是否具有競爭優(yōu)勢，有時甚至決定了一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)能否存活下去。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理包括企業(yè)成本管理和項目成本管理兩部分，其中項目成本管理的水平往往決定了該企業(yè)的成本管理能力。

項目成本管理主要包括三個階段：項目前期、過程控制和項目后期。規(guī)范化的前期成本管理以項目成本信息庫為依據(jù)，起始于項目建議書和可行性研究報告階段的成本估算，產(chǎn)品定位策劃完成后，以此為基礎(chǔ)，由成本管理部門牽頭項目拓展、設(shè)計、工程、營銷、采購、報批報建等相關(guān)部門和項目部，對包括土地、拆遷、建安、營銷、管理和財務(wù)等成本費用在內(nèi)的項目成本進行整體測算。其中的建安成本測算結(jié)果作為方案設(shè)計及初步/擴初設(shè)計的限額要求和成本控制建議；初步/擴初設(shè)計結(jié)束后，進行建安成本概算，作為施工圖設(shè)計的限額要求和成本控制建議；施工圖完成后，進行建安成本預(yù)算，并以此作為施工工程階段的建安成本動態(tài)控制建議（更精細化的成本管理可以包括概念設(shè)計在內(nèi)，在每個設(shè)計階段進行成本的核算，并作為下一階段設(shè)計的限額要求和成本控制建議）。項目前期的成本控制決定了項目成本控制的好壞，例如土地、拆遷等費用占了項目成本的大部分，設(shè)計階段所確定的成本控制目標往往已經(jīng)決定了建安成本中70%-85%的成本費用。成本過程控制是在已經(jīng)確定目標成本的基礎(chǔ)上，對動態(tài)成本的控制。過程控制是通過建立項目發(fā)展成本動態(tài)控制表和建安成本動態(tài)控制表，在項目實施過程中，對包括營銷費用、管理和財務(wù)費用，和包括材料設(shè)備采購、工程簽證、工程設(shè)計變更等在內(nèi)的建安成本等實際發(fā)生費用成本進行統(tǒng)計分析和監(jiān)督控制，以及在出現(xiàn)特殊情況時對成本目標進行調(diào)整。項目后期包括了對項目的結(jié)算、決算和后評估，在項目結(jié)束后對項目成本進行整體回顧和評估，更新成本信息庫，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，為后續(xù)項目提供參考。

在暴利時期，為了快速回籠資金，項目進度往往成為大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對項目最重要的要求，與此對應(yīng)，企業(yè)的管理重心往往集中在如何加快施工工程進度上面。這種管理方式導(dǎo)致的問題是，企業(yè)對項目前期的管控，例如規(guī)劃設(shè)計、產(chǎn)品定位策劃等能力明顯不足。本應(yīng)在設(shè)計階段開始對項目成本、質(zhì)量等進行把控，但是為了趕項目進度，往往導(dǎo)致的結(jié)果是三邊工程的出現(xiàn)，邊施工邊修改設(shè)計，邊進行項目預(yù)算，施工工程錯誤不斷甚至到施工結(jié)束時設(shè)計已面目全非，項目預(yù)算到項目結(jié)束時還沒有完成的情況屢見不鮮。在暴利時期，樓盤還只是凈地一片時可能已經(jīng)銷售火爆，和項目前期的產(chǎn)品定位策劃似乎沒有太大的關(guān)系，而進入低潮期，產(chǎn)品定位策劃能力往往決定了項目后期的銷售結(jié)果，以前不注重產(chǎn)品定位策劃的企業(yè)在市場的過渡期就很容易自食其果。因此，暴利時期的房地產(chǎn)企業(yè)在以項目進度為第一目標的情況下，通常是將項目中的錯誤不斷向后推，從產(chǎn)品定位策劃階段推到銷售階段，從規(guī)劃設(shè)計階段推到施工工程階段，從銷售客服階段推到物業(yè)管理階段，錯誤不斷積累放大，最終導(dǎo)致項目質(zhì)量不高，客戶滿意度不高，導(dǎo)致企業(yè)的長期發(fā)展和品牌形象都受到很大影響。進入后暴利時期，企業(yè)品牌將是致勝的關(guān)鍵因素之一，通過完善的計劃管理手段，將管理重心從項目中后期的施工工程進度轉(zhuǎn)移到項目前期，從源頭把控項目的質(zhì)量、成本、進度等將是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的必由之路。

計劃管理的要點在于計劃的分解管控，即分級別和分階段。例如：制訂企業(yè)層面的戰(zhàn)略規(guī)劃后，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解到每年，制訂年度目標計劃和相應(yīng)的關(guān)鍵控制指標；年度計劃再分解到季度、月度甚至到每周。對項目進行整體籌劃形成項目控制總體計劃后，也分解到每年、每季、每月和每周。對于企業(yè)決策層，只需要把握關(guān)鍵控制指標和項目的關(guān)鍵控制點。對于企業(yè)管理層、部門經(jīng)理和項目經(jīng)理層級的人員，需要把握二級關(guān)鍵控制指標和項目的關(guān)鍵控制點，并對下屬人員對計劃的執(zhí)行情況進行實際監(jiān)控。對于一個業(yè)務(wù)職能部門來講，除了完成本部門事務(wù)外，重點在于圍繞各項目進行支持配合。例如：成本控制部的本部門職能包括了建立成本管理體系等，而重點在于對各項目的成本進行管控。因此，通過年度/季度/月度/周計劃對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和各項目籌劃進行層層分解，并根據(jù)人員層級把控不同級別的關(guān)鍵控制指標和關(guān)鍵控制點，對計劃執(zhí)行情況進行動態(tài)監(jiān)督控制，使得各業(yè)務(wù)細節(jié)匯總而完成企業(yè)最終的戰(zhàn)略目標和各項目目標。 成本管理和計劃管理，往往是粗放型管理的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的短板。加強成本管理和計劃管理能力，會成為處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)提升自身競爭力的有力舉措。

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