“后ERP”時代,PM漸行漸近

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A公司是一家在美上市的民營企業(yè)，在德國、美國、西班牙等10多個國家均設(shè)有分支機構(gòu)。沒有實行財務(wù)績效管理系統(tǒng)（下稱“PM”）之前，財務(wù)部門每月需要花5-7天的時間完成全球各分支機構(gòu)的財務(wù)合并報表，年度預(yù)算的周期通常在2-3個月左右。

雖然當(dāng)時A公司已經(jīng)實施了erp系統(tǒng)，實現(xiàn)了財務(wù)核算、生產(chǎn)計劃、物料計劃等一系列的管理信息化，但在財務(wù)績效管理的領(lǐng)域仍是空白。

“后ERP”時代，隨著經(jīng)濟大環(huán)境的變化，很多企業(yè)尤其是一些大型央企和跨國企業(yè)逐漸開始對PM產(chǎn)生了濃厚的興趣。一方面，它們希望通過制定財務(wù)運營標(biāo)準(zhǔn)及績效管理標(biāo)準(zhǔn)并利用核心的財務(wù)管理來保證企業(yè)資金、財務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化；另一方面，如何吸引和留駐優(yōu)秀的人才，如何考量職員的表現(xiàn)，如何發(fā)展人才等等，也成為越來越多的企業(yè)的關(guān)注點。

PM能帶來什么？

績效管理對于大多數(shù)中國企業(yè)來說，既陌生又熟悉，沒有一家企業(yè)不對自己的業(yè)務(wù)進行考核，但利用軟件和信息化手段進行績效管理的卻只有很少一部分。

績效管理系統(tǒng)就如同為企業(yè)的各種管理系統(tǒng)搭建了一個管理平臺，它是各種管理系統(tǒng)的紐帶，透過它來驗證各管理系統(tǒng)的運作效果。

那么，企業(yè)為什么要上馬財務(wù)績效管理軟件，其能夠為企業(yè)管理帶來哪些價值？作為全球第三大企業(yè)管理軟件供應(yīng)商Infor公司專門負責(zé)財務(wù)績效管理方案的高級管理顧問，褚嘉明在過去的10多年中，曾多次操刀包括寶鋼集團、美國大都會等在內(nèi)的100多個財務(wù)管理和績效管理項目的實施，他認為實行績效管理尤其是財務(wù)績效管理，可以為企業(yè)管理帶來以下4個方面的重要價值。

“第一，通過績效管理中的戰(zhàn)略、預(yù)測與計劃模擬等管理流程，可以有效地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與資源調(diào)配的平衡；第二，通過改善財務(wù)績效管理中的財務(wù)合并報表、全面預(yù)算等管理流程，可在有效縮短其所需周期的同時，大幅度地提高相關(guān)流程的工作效果；第三，提高財務(wù)透明度，加強財務(wù)內(nèi)控、降低企業(yè)風(fēng)險；第四，使財務(wù)部門的工作重心轉(zhuǎn)向分析和控制而非停留在記賬、報表上，利用財務(wù)績效管理實時監(jiān)測企業(yè)敬業(yè)業(yè)績，可以有效改變財務(wù)部門的傳統(tǒng)工作方式，并增加財務(wù)部門、企業(yè)決策層對于企業(yè)運營的洞察力，提高業(yè)務(wù)靈敏度及響應(yīng)能力。”褚嘉明說。

據(jù)褚嘉明介紹，去年6月，A公司開始上馬PM項目，目前已經(jīng)取得了很好的實施效果。不但縮短了相應(yīng)流程的工作周期，更實現(xiàn)了一些過去無法實現(xiàn)的管理功能，比如用戶通過一些簡單的操作即可測算在不同的內(nèi)外因變動下，對于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)達成的影響（如測算人民幣升值對于出口企業(yè)利潤的影響)。

顯然，很多開始實施財務(wù)績效管理的企業(yè)，已經(jīng)從中獲得收益。

實施PM需由淺入深

值得一提的是，財務(wù)績效管理系統(tǒng)是在信息化應(yīng)用已經(jīng)累積了大部分生產(chǎn)和財務(wù)數(shù)據(jù)之后的高級應(yīng)用，如果沒有相當(dāng)程度的積累，績效管理軟件就沒辦法工作。

很多企業(yè)在實施績效管理的時候都會有一個問題，在實施的前后順序中，無法清醒地認識企業(yè)目前處在哪個環(huán)節(jié)。舉例來說，很多企業(yè)上PM先考慮上BI(商業(yè)智能)，但是事實上，流程上的很多問題比如預(yù)算基礎(chǔ)、合并報表都尚未形成一個有效的信息管理基礎(chǔ)，那BI在做分析時又怎么可以取到相應(yīng)的數(shù)據(jù)來比較呢？褚嘉明建議，企業(yè)的CFO在實施PM時一定要分清先后順序。

他認為實施PM的步驟可以分為兩步。第一步，企業(yè)要確保基礎(chǔ)信息系統(tǒng)的正常良好運行，包括總賬、ERP、CRM、HR等等，確保所有需要體現(xiàn)在財務(wù)績效管理當(dāng)中的信息，在前端有著良好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。第二步，管理層要清楚自身企業(yè)實施PM的目標(biāo)和范圍，不必追求一步到位，而是在循序漸進的基礎(chǔ)上，先期實現(xiàn)PM的流程管理和優(yōu)化部分，包括計劃、預(yù)算和合并報表，在此基礎(chǔ)上實施戰(zhàn)略和績效衡量。

需要指出的是，PM和BI有所不同。BI只是純技術(shù)層面的數(shù)據(jù)挖掘、分析的通用工具，不涉及業(yè)務(wù)流程；而PM則是會深入到企業(yè)的財務(wù)績效管理應(yīng)用流程，如全面預(yù)算、財務(wù)合并報表等流程。

此外，褚嘉明將PM的部署分為三個層次：戰(zhàn)略層、業(yè)務(wù)層和基礎(chǔ)層。戰(zhàn)略層的PM應(yīng)用是面向企業(yè)管理層用戶，能幫助公司制訂戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵績效指標(biāo)，能夠衡量目標(biāo)實現(xiàn)的進展。戰(zhàn)略層的PM通常與平衡積分卡相結(jié)合應(yīng)用，通過戰(zhàn)略水晶球的方式來體現(xiàn)公司內(nèi)各種關(guān)鍵績效指標(biāo)；業(yè)務(wù)層主要包括各種業(yè)務(wù)流程的應(yīng)用，如全面預(yù)算、合并報表、預(yù)測等；基礎(chǔ)層則是由數(shù)據(jù)倉庫和數(shù)據(jù)集市構(gòu)成。

在PM系統(tǒng)與企業(yè)現(xiàn)有的財務(wù)績效管理相融合時，要注意對于現(xiàn)有流程改善和再造的平衡：既要堅持“業(yè)務(wù)系統(tǒng)永遠是為企業(yè)和人服務(wù)”的原則，同時也要積極吸收PM中先進的管理理念，在優(yōu)化現(xiàn)有流程的基礎(chǔ)上實施PM。