流程助力戰(zhàn)略變革落地

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流程管理之父哈默認(rèn)為：“在以流程為中心的公司中，對于戰(zhàn)略的考慮，并不是考慮企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)是否能夠獲得市場的成功，而是考慮企業(yè)的流程是否能夠獲得市場的成功。”基于流程的戰(zhàn)略規(guī)劃，有助于企業(yè)從流程運(yùn)轉(zhuǎn)的角度來對公司業(yè)務(wù)加以定義，幫助企業(yè)制訂出某些戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略不但能回答我們要做些什么?而且能夠回答“我們是否能夠做好的”問題。

在長年咨詢服務(wù)及企業(yè)管理經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃往往并不是難在做出正確的戰(zhàn)略選擇上，而是難在戰(zhàn)略有效執(zhí)行上。在經(jīng)濟(jì)高速增長的環(huán)境下，企業(yè)可能感受不到戰(zhàn)略執(zhí)行不力的壓力，一旦進(jìn)入經(jīng)濟(jì)寒冬考驗(yàn)企業(yè)核心能力時(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行力的問題就會浮出水面，戰(zhàn)略執(zhí)行力高低關(guān)乎企業(yè)生死存亡，戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)能夠通過戰(zhàn)略調(diào)整，不斷提高企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，能夠安然度過危機(jī)，甚至逆市增長;戰(zhàn)略執(zhí)行力不強(qiáng)的企業(yè)，則很可能業(yè)績急轉(zhuǎn)直下，甚至轟然倒塌。

為什么企業(yè)需要基于流程做戰(zhàn)略變革?

1.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地實(shí)施需要從流程切入，并以流程為主線來推動(dòng)企業(yè)完成全面戰(zhàn)略變革實(shí)施。

戰(zhàn)略對企業(yè)提出了超常規(guī)發(fā)展的要求，需要企業(yè)圍繞戰(zhàn)略主題進(jìn)行整體變革。企業(yè)變革是個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略、計(jì)劃、目標(biāo)、考核、組織結(jié)構(gòu)、管控模式、管控授權(quán)、運(yùn)作機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、IT系統(tǒng)、企業(yè)文化、人員等方方面面，牽一發(fā)而動(dòng)全身。面對復(fù)雜的系統(tǒng)，企業(yè)往往容易犯兩類錯(cuò)誤：

(1)看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪，缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致出現(xiàn) “按下葫蘆浮起瓢”的現(xiàn)象，不能夠從根源上解決企業(yè)系統(tǒng)問題;

(2)不知道從哪里下手，產(chǎn)生畏難情緒而放棄變革，使得戰(zhàn)略停留在口號、文字與目標(biāo)上，企業(yè)沒有實(shí)質(zhì)的變化，從而錯(cuò)過企業(yè)變革轉(zhuǎn)型最佳時(shí)機(jī)，被競爭對手超越。

從企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來看，標(biāo)桿企業(yè)在圍繞戰(zhàn)略落地開展變革時(shí)，一般都選擇將流程作為變革切入點(diǎn)，這是由企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的使命決定的，而流程就是了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制。流程的價(jià)值創(chuàng)造屬性決定了，流程視角來看待企業(yè)時(shí)，流程的價(jià)值創(chuàng)造本質(zhì)決定了一定是基于全局的，而不是局部;一定是基于價(jià)值創(chuàng)造本質(zhì)，而不是基于任務(wù)本身。從流程切入有助于企業(yè)抓住經(jīng)營的本質(zhì)，縱向從戰(zhàn)略分解到業(yè)務(wù)模式/管控模式、高階流程、流程、子流程、活動(dòng)，直到IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)為止;橫向從客戶需求識別與接收，到產(chǎn)品/服務(wù)交付，直至客戶滿意為止。

同時(shí)標(biāo)桿企業(yè)通常會將流程作為企業(yè)變革主線條，流程成為企業(yè)管理體系的粘接劑，圍繞流程將戰(zhàn)略、組織、績效、IT連接起來：(1)將戰(zhàn)略落到流程上;(2)基于流程高效運(yùn)作來設(shè)計(jì)/調(diào)整組織;(3)基于流程同步調(diào)整績效考核;(4)將流程體系落實(shí)到IT支撐平臺上，實(shí)現(xiàn)流程與IT的高效融合。這種做法與質(zhì)量管理八項(xiàng)原則之一“過程方法”是一致的。

2.戰(zhàn)略變革除了各部門圍繞戰(zhàn)略主題進(jìn)行變革外，更需要跨部門圍繞端到端業(yè)務(wù)流程進(jìn)行變革。

企業(yè)通常采取職能導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃，常用的套路是從上到下分解，沿著組織架構(gòu)將戰(zhàn)略、目標(biāo)分解到組織不同層級：公司目標(biāo)—部門目標(biāo)—崗位目標(biāo);公司戰(zhàn)略—部門/職能戰(zhàn)略—崗位工作。這樣操作的問題在于將企業(yè)看成是一個(gè)靜態(tài)不變的系統(tǒng)，將各個(gè)部門之間的聯(lián)系割裂了。認(rèn)為每個(gè)部門做好了，自然整個(gè)公司就做好了，忽視了部門之間的協(xié)同效應(yīng)。職能導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃能夠覆蓋部門內(nèi)流程變革需求，但跨部門核心業(yè)務(wù)流程就成了三不管地帶，沒有策略與責(zé)任主體來驅(qū)動(dòng)它們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的同步調(diào)整。

而實(shí)際上，公司的戰(zhàn)略是由企業(yè)核心端到端業(yè)務(wù)流程的能力與績效來決定的，是公司整體的能力，而不是某個(gè)部門的局部能力。由于端到端業(yè)務(wù)流程被分散到不同部門了，雖然不同部門分頭進(jìn)行局部獨(dú)自的變革與優(yōu)化，但由于其目標(biāo)不統(tǒng)一，設(shè)計(jì)不協(xié)同，不能夠滿足企業(yè)整體變革/改進(jìn)的需求。

筆者曾服務(wù)的某企業(yè)采取典型的職能導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃，渠道部門負(fù)責(zé)公司全年的渠道戰(zhàn)略規(guī)劃，市場部門負(fù)責(zé)客戶管理及市場管理戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。這種模式產(chǎn)生的結(jié)果是營銷4P不協(xié)同：產(chǎn)品規(guī)劃與渠道規(guī)劃不匹配，重點(diǎn)產(chǎn)品得不到匹配的渠道資源支撐，優(yōu)勢渠道缺乏給力適銷的產(chǎn)品去銷售;產(chǎn)品定位與客戶定位不匹配，市場部門推廣的資源分配重點(diǎn)與新產(chǎn)品推廣要求出現(xiàn)錯(cuò)位，往往重點(diǎn)新產(chǎn)品得不到充分的推廣支持。最終體現(xiàn)在業(yè)績上就是新產(chǎn)品上市成功率低，新產(chǎn)品銷售帶來的銷售收入與利潤不足。

企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須要抓住戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心業(yè)務(wù)流程，將戰(zhàn)略落實(shí)到這些流程上，確定這些流程的策略、目標(biāo)及變革要求，將變革的責(zé)任落實(shí)到流程所有者上，由流程所有者帶領(lǐng)各部門共同完成流程變革，形成跨部門戰(zhàn)略協(xié)同落地的能力。如果不具備這種流程型組織運(yùn)作機(jī)制，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，即使意識到跨部門協(xié)同的重要性，也找不到合適的人以及合適的方法來實(shí)現(xiàn)。

某企業(yè)為了有效整合渠道資源，決定導(dǎo)入交叉銷售針對某些大型客戶進(jìn)行跨產(chǎn)品線銷售，甚至成立專門的部門來支撐戰(zhàn)略落地。然而在實(shí)際業(yè)務(wù)的過程中，交叉銷售進(jìn)展非常不理想，碰到了人、流程、系統(tǒng)等方方面面的問題與困難，在CEO的親自推動(dòng)下，另經(jīng)3個(gè)月勉強(qiáng)完成一單交易，最終由于困難重重而宣告失敗。在這個(gè)案例中，問題的核心在于缺乏系統(tǒng)的交叉銷售變革方法及交叉銷售項(xiàng)目變革推動(dòng)責(zé)任人，缺乏交叉銷售變革整體解決方案設(shè)計(jì)能力，沒有系統(tǒng)地識別出交叉銷售影響到了哪些流程。這些流程調(diào)整需要管理上做哪些配套調(diào)整?誰對跨部門流程變革負(fù)責(zé)，誰對跨部門流程變革后的正常運(yùn)營負(fù)責(zé)?

3.戰(zhàn)略只有落實(shí)到流程上，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革才會真正發(fā)生，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才有機(jī)會達(dá)成效果。

企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，容易出現(xiàn)的問題是，戰(zhàn)略調(diào)整了，但流程沒有變，也就是行動(dòng)層面沒有發(fā)生變化。企業(yè)往往會同步調(diào)整組織、調(diào)整人事任命，調(diào)整考核目標(biāo)，但唯獨(dú)流程沒有變化，由于企業(yè)做事情的方式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，也就是我們常說的打法沒有變，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。

在做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營計(jì)劃的時(shí)候，企業(yè)都有共同的體會：定策略容易，但定出好的策略不容易，而有效落實(shí)策略更難。在戰(zhàn)略規(guī)劃大格局確定的情況下，企業(yè)需要精細(xì)化管理能力，能夠?qū)?zhàn)略落到細(xì)節(jié)，落實(shí)到流程層面的技術(shù)、工具與方法。唯有如此，戰(zhàn)略才不會飛在空中，落不了地。

企業(yè)如何才能夠制定出有效的策略呢?筆者認(rèn)為核心在于流程視角，能夠?qū)⒉呗月涞搅鞒躺稀＿@樣做的好處有兩方面：(1)從流程視角去落實(shí)戰(zhàn)略，可以在公司形成一個(gè)穩(wěn)定的、一致的戰(zhàn)略分解結(jié)構(gòu)，也就是流程架構(gòu)與流程清單?；趹?zhàn)略需要哪些流程架構(gòu)做什么調(diào)整?哪些流程進(jìn)行調(diào)整?(2)增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，流程背后是跨部門流程管理的責(zé)任機(jī)制，讓流程責(zé)任人發(fā)揮出流程變革的作用，通過一系列的流程變革項(xiàng)目去把戰(zhàn)略執(zhí)行到位。

以西南航空為例，大家都知道其實(shí)施的是低成本經(jīng)營戰(zhàn)略，然而低成本戰(zhàn)略是如何能夠成功實(shí)施呢?研究發(fā)現(xiàn)，其成功之道與流程導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解是密不可分的，西南航空充分地將低成本戰(zhàn)略分解到核心的業(yè)務(wù)流程上，在關(guān)鍵的設(shè)計(jì)上有效體現(xiàn)了低成本戰(zhàn)略導(dǎo)向，并最終通過這些流程的低成本績效支持了公司整體的低成本優(yōu)勢。簡單分析如下：

(1)將低成本戰(zhàn)略落實(shí)到運(yùn)營流程上。

統(tǒng)一購買波音737機(jī)型，不同于其他航空公司的各種機(jī)型;

登機(jī)牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用銅版紙印制;

不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜點(diǎn)和飲料;

不同于其他航空公司以旅行訂票系統(tǒng)為主，而采取以電話訂票為主;

…

(2)將低成本戰(zhàn)略落實(shí)到招聘流程上。

招對的人，招符合企業(yè)文化的人;

邀請客戶加入到機(jī)組乘務(wù)員新人面試;

招飛機(jī)員時(shí)，將團(tuán)隊(duì)工作能力作為基本素質(zhì)要求;

選人原則：態(tài)度比能力重要，聘用年輕人為主;

招適合的人，而不是最優(yōu)秀的人。

(3)將低成本戰(zhàn)略落實(shí)到績效管理流程上。

基于工齡的薪水——沒有薪酬計(jì)劃，開始得到的薪水低，有了工齡后工資就高了;

飛機(jī)駕駛員和機(jī)組乘務(wù)員是根據(jù)里程來獲得薪水，他們也喜歡飛機(jī)更多的里程;

利潤分成覆蓋到公司至少滿一年的所有員工，獎(jiǎng)金的25%投資到退休賬戶中的公司股票，折扣價(jià)購買股票。

如何開展流程導(dǎo)向的戰(zhàn)略變革

1. 基于戰(zhàn)略評估流程架構(gòu)是否需要調(diào)整。

戰(zhàn)略規(guī)劃完成后，首先要對流程架構(gòu)進(jìn)行評估與分析，識別是否要對公司流程總架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。架構(gòu)調(diào)整需求通常包含以下幾種情況：

(1)流程架構(gòu)設(shè)計(jì)導(dǎo)向是否要根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，架構(gòu)設(shè)計(jì)通常有兩種導(dǎo)向：

職能導(dǎo)向：職能導(dǎo)向更多地從內(nèi)部識別來看，比如產(chǎn)品生命周期管理、客戶生命周期管理、供應(yīng)鏈管理等;通常卓越運(yùn)營導(dǎo)向/低成本導(dǎo)向的企業(yè)適合采取職能導(dǎo)向，以及企業(yè)在流程管理導(dǎo)向初級階段也比較適合。這類架構(gòu)對直線職能型沖擊很小。

客戶導(dǎo)向：客戶導(dǎo)向則完全站在客戶視角來設(shè)計(jì)，比如LTC(從線索到回款)，即反映到了了解到客戶需求，到客戶滿意(以回款為標(biāo)志)端到端的過程。站在供應(yīng)商角度設(shè)計(jì)的PTP(從采購需求到付款)流程。客戶導(dǎo)向的企業(yè)適合客戶親密/品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，且企業(yè)流程管理具備一定的成熟度。

(2)戰(zhàn)略導(dǎo)向的核心流程是否在L1流程里得到體現(xiàn)?通常企業(yè)會將戰(zhàn)略重要度高的流程單列為L1流程，一方面提升其重視度，另一方面引導(dǎo)將其做深、做細(xì)、做強(qiáng)。比如海爾在做流程再造時(shí)，將研發(fā)、人力資源開發(fā)、客戶管理、預(yù)算管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理作為公司核心的L1流程，充分體現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略及行業(yè)特點(diǎn);華為為了能夠提升渠道分銷能力，將MPR(管理合作伙伴關(guān)系)作為公司核心的L1流程之一。

(3)戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)模式提出了調(diào)整需求，這會直接體現(xiàn)在L1流程的劃分上。產(chǎn)品經(jīng)營模式會突出產(chǎn)品生命周期管理L1流程，而產(chǎn)品研發(fā)模式則突出產(chǎn)品研發(fā)L1流程，其中產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品上市、產(chǎn)品上市后管理會體現(xiàn)在營銷模塊。

2. 識別企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程。

首先從財(cái)務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)度、客戶價(jià)值關(guān)聯(lián)度兩方面評估公司L1端到端業(yè)務(wù)流程的重要度，從中識別出企業(yè)核心L1業(yè)務(wù)流程，見表1。

注：財(cái)務(wù)目標(biāo)關(guān)聯(lián)度重點(diǎn)關(guān)注：1.成本占比大的流程;2.成長上升快速的流程;3.收入與價(jià)值增長關(guān)聯(lián)度高的流程。

然后運(yùn)用同樣的方法，識別每一個(gè)核心L1業(yè)務(wù)流程中的核心L3/L4流程(也叫操作級流程)。實(shí)際操作的過程中，要注意控制關(guān)鍵流程的數(shù)量，符合二八原則。

3. 確定核心流程的戰(zhàn)略導(dǎo)向。

根據(jù)公司的戰(zhàn)略(競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略)來確定相關(guān)核心業(yè)務(wù)流程策略導(dǎo)向及績效目標(biāo)要求，從而把策略與目標(biāo)分解到核心流程上，見表2。

4. 完成流程變革項(xiàng)目規(guī)劃。

流程基于策略的調(diào)整及流程績效水平的改善需要通過調(diào)整流程設(shè)計(jì)來實(shí)現(xiàn)，對于難度大、復(fù)雜度高、工作量大、涉及部門多、需要一定資源投入的，還需要成立流程變革項(xiàng)目組，以變革項(xiàng)目的方式來進(jìn)行，為此需要將核心流程設(shè)計(jì)調(diào)整需求規(guī)劃為一系列的變革項(xiàng)目，見表3。

5. 完成管理配套變革規(guī)劃。

根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、流程架構(gòu)調(diào)整方案及流程變革規(guī)劃來確定組織職責(zé)、管控模式、文化、績效考核、IT系統(tǒng)等方面的變革需求。這個(gè)過程中要以流程為主線做好各領(lǐng)域變革方案的集成與統(tǒng)一，確定端到端流程運(yùn)作順暢性及戰(zhàn)略導(dǎo)向的一致性。通常采取戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路線圖的方式來展開，將變革轉(zhuǎn)型要求從組織、績效、流程、IT等不同維度分解戰(zhàn)略期間不同年份的變革子項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)“整體規(guī)劃、分步實(shí)施”的變革管理要求。

6. 基于流程識別對人與能力的需求。

流程不是管理的全部，再好的流程設(shè)計(jì)也離不開勝任人員來執(zhí)行，要確保流程操作人員能力滿足流程的要求。很多時(shí)候，不同企業(yè)的流程設(shè)計(jì)相差不大，但流程實(shí)際績效表現(xiàn)卻相去甚遠(yuǎn)。為什么?關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)人員能力差異導(dǎo)致。舉例來說，同樣的新產(chǎn)品立項(xiàng)審批流程，其關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：立項(xiàng)任務(wù)書開發(fā)、可行性分析、立項(xiàng)評審，這些節(jié)點(diǎn)不同公司幾乎都一樣，但由于不同企業(yè)在這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上配備人員的能力不同，導(dǎo)致新產(chǎn)品立項(xiàng)水平產(chǎn)生巨大的差異。

然而多數(shù)企業(yè)在識別戰(zhàn)略導(dǎo)向人員及能力需求時(shí)，沒有建立流程視角的思考模式，從而導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)人員配備及能力提升計(jì)劃與流程變革需求脫節(jié)的情況。為此企業(yè)需要調(diào)整思路，結(jié)合流程變革需求，圍繞核心業(yè)務(wù)流程的流程關(guān)鍵控制點(diǎn)來展開人員及能力差距分析，然后有針對性地制訂人員調(diào)整及能力提升計(jì)劃。

基于流程的戰(zhàn)略變革的核心是提升企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃與變革能力，提升企業(yè)跨部門協(xié)同變革能力，提升企業(yè)流程變革實(shí)施能力，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行精細(xì)化能力?；诹鞒痰膽?zhàn)略規(guī)劃有助于企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，幫助企業(yè)完成從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)變。