企業(yè)經(jīng)營中管理創(chuàng)新的四個階段

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第一階段：對現(xiàn)狀的不滿

　　在幾乎所有的案例中，管理創(chuàng)新的動機都源于對公司現(xiàn)狀的不滿：或是公司遇到危機，或是商業(yè)環(huán)境變化以及新競爭者出現(xiàn)而形成戰(zhàn)略型威脅，或是某些人對操作性問題產(chǎn)生抱怨。 　　例如，Litton互聯(lián)產(chǎn)品公司是一家為計算機組裝主板系統(tǒng)的工廠，位于蘇格蘭的Glenrothes。1991年，George Black受命負責這家工廠的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他說：“我們曾是一家前途黯淡的公司，與競爭對手相比，我們的組裝工作毫無特色。惟一的解決辦法就是采取新的工作方式，為客戶提供新的服務。這是一種刻意的顛覆，也許有些冒險，但我們別無選擇?！?　　很快，Black推行了新的業(yè)務單元架構(gòu)方案。每個業(yè)務單元中的員工都致力于滿足某一個客戶的所有需要。他們學習制造、銷售、服務等一系列技能。這次創(chuàng)新使得客戶反響獲得極大改善，員工流動率也大大降低。 　　當然，不論出于哪一種原因，管理創(chuàng)新都在挑戰(zhàn)組織的某種形式，它更容易于產(chǎn)生于緊要關頭。

第二階段：從其他來源尋找靈感

　　管理創(chuàng)新者的靈感可能來自其他社會體系的成功經(jīng)驗，也可能來自那些未經(jīng)證實卻非常有吸引力的新觀念。 　　有些靈感源自管理思想家和管理宗師。1987年，Murray Wallace出任了惠靈頓保險公司的CEO。在惠靈頓危機四伏的關鍵時候，Wallace讀到了湯姆·彼得斯的新作《混沌中的繁榮》（Thriving on Chaos）。他將書中的高度分權原則轉(zhuǎn)化為一個可操作的模式，這就是人們熟知的“惠靈頓革命”。Wallace的新模式令公司的利潤率大幅增長。 　　還有些靈感來自無關的組織和社會體系。上世紀90年代初，總部位于丹麥哥本哈根的助聽器公司奧迪康推行了一種激進的組織模型：沒有正式的層級和匯報關系；資源分配是圍繞項目小組展開的；組織是完全開放的。幾年后，奧迪康取得了巨大的利潤增長。而這個靈感卻來源于公司CEO—— Lars Kolind曾經(jīng)參與過的美國童子軍運動。Kolind說：“童子軍有一種很強的志愿性。當他們集合起來，就能有效合作而不存在任何等級關系。這里也沒有勾心斗角、爾虞我詐，大家目標一致。這段經(jīng)歷讓我重視為員工設定一個明確的‘意義’，這種意義遠遠超越了養(yǎng)家糊口。同時，建立一個鼓勵志愿行為和自我激勵的體系。” 　　此外，有些靈感來自背景非凡的管理創(chuàng)新者，他們通常擁有豐富的工作經(jīng)驗。一個有趣的例子是上述那家ADI的經(jīng)理Art Schneiderman，平衡計分卡的原型就是出自他的手筆。在斯隆管理學院攻讀MBA課程時， Schneiderman深受Jay Forrester系統(tǒng)動態(tài)觀念的影響。加入ADI前，他在貝恩咨詢公司做了六年的戰(zhàn)略咨詢顧問，負責貝恩在日本的質(zhì)量管理項目。 Schneiderman深刻地了解日本企業(yè)，并用系統(tǒng)的視角看待組織的各項職能。因此當ADI的CEO Ray Stata請他為公司開發(fā)一種生產(chǎn)質(zhì)量改進流程的時候，他很快就設計出了一整套的矩陣，涵蓋了各種財務和非財務指標。 　　這三個例子說明了一個簡單的道理：管理創(chuàng)新的靈感很難從一個公司的內(nèi)部產(chǎn)生。很多公司盲目對標或觀察競爭者的行為，導致整個產(chǎn)業(yè)的競爭高度趨同。只有通過從其他來源獲得靈感，公司的管理創(chuàng)新者們才能夠開創(chuàng)出真正全新的東西。

第三階段：創(chuàng)新

　　管理創(chuàng)新人員將各種不滿的要素、靈感以及解決方案組合在一起，組合方式通常并非一蹴而就，而是重復、漸進的，但多數(shù)管理創(chuàng)新者都能找到一個清楚的推動事件。

第四階段：爭取內(nèi)部和外部的認可

　　與其他創(chuàng)新一樣，管理創(chuàng)新也有風險巨大、回報不確定的問題。很多人無法理解創(chuàng)新的潛在收益，或者擔心創(chuàng)新失敗會對公司產(chǎn)生負面影響，因而會竭力抵制創(chuàng)新。而且，在實施之前，我們很難準確判斷創(chuàng)新的收益是否高于成本。因此對于管理創(chuàng)新人員來說，一個關鍵階段就是爭取他人對新創(chuàng)意的認可。 　　在管理創(chuàng)新的最初階段，獲得組織內(nèi)部的接受比獲得外部人士的支持更為關鍵。這個過程需要明確的擁護者。如果有一個威望高的高管參與創(chuàng)新的發(fā)起，就會大有裨益。另外，只有盡快取得成果才能證明創(chuàng)新的有效性，然而，許多管理創(chuàng)新往往在數(shù)年后才有結(jié)果。因此，創(chuàng)建一個支持同盟并將創(chuàng)新推廣到組織中非常重要。管理創(chuàng)新的另一個特征是需要獲得“外部認可”，以說明這項創(chuàng)新獲得了獨立觀察者的印證。在尚且無法通過數(shù)據(jù)證明管理創(chuàng)新的有效性時，高層管理人員通常會尋求 　　外部認可來促使內(nèi)部變革。外部認可包括四種來源： 　　第一，商學院的學者。他們密切關注各類管理創(chuàng)新，并整理總結(jié)企業(yè)碰到的實踐問題，以應用于研究或教學。 　　第二，咨詢公司。他們通常對這些創(chuàng)新進行總結(jié)和存檔，以便用于其他的情況和組織。 　　第三，媒體機構(gòu)。他們熱衷于向更多的人宣傳創(chuàng)新的成功故事。 　　第四，行業(yè)協(xié)會。 　　外部認可具有雙重性：一方面，它增加了其他公司復制創(chuàng)新成果的可能性；另一方面，它也增加了公司堅持創(chuàng)新的可能性。