電力安裝工程管理的實踐與創(chuàng)新

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　　全過程工程管理產(chǎn)生的背景

　　外部環(huán)境對工程管理的影響。自國務(wù)院批準新的《電力體制改革方案》起，電力體制改革便進入了“打破壟斷，引入競爭，廠網(wǎng)分開，主輔分離”的新階段，一個政府監(jiān)管下的“政企分開、公平競爭、開放有序、健康發(fā)展”的電力市場體系正在逐步形成。在這一變革過程中，隨著原有運行模式與利益格局的打破，電力多種經(jīng)營企業(yè)則必須在短期內(nèi)實現(xiàn)轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的形勢，并且在轉(zhuǎn)變過程中要妥善處理諸多矛盾與問題。

　　淮北萬里電力實業(yè)總公司也同其他電力多經(jīng)企業(yè)一樣，從八十年代開始起步，為主業(yè)的減人增效、推動主業(yè)改革發(fā)展創(chuàng)造條件;同時也憑借著獨特的優(yōu)勢，帶來了較大的經(jīng)濟效益，改善了電力系統(tǒng)職工的生活和福利待遇。在這一歷史階段，多經(jīng)企業(yè)的貢獻是有目共睹的。但同時我們必須清醒的認識到，萬里總公司所反映的成績與效益，并非真正意義上的市場盈利能力，而是對于電力主業(yè)內(nèi)部市場的專營帶來的該部分市場的壟斷，同時是憑借主業(yè)電力壟斷地位的影響帶來的較大的外部市場份額。也就是說，長久以來，企業(yè)所取得的發(fā)展與巨大成績，基本上沒有通過市場化的手段取得，因此也導致了電力多經(jīng)企業(yè)大部分或者基本上沒有具備應(yīng)對市場化競爭環(huán)境的能力。一旦壟斷被打破，專營的特權(quán)被取消，多經(jīng)企業(yè)真正的競爭力就將完全暴露于市場之中。面對嚴酷的市場環(huán)境與眾多競爭對手，作為電力多經(jīng)企業(yè)，就不得不盡早考慮這個問題。正是基于以上原因，萬里總公司結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，摸索、探討出了一條適合自身特點的工程管理之路。

　　公司內(nèi)部工程管理存在諸多問題?；幢笔惺且蛔屡d的能源城市，隨著改革的不斷深入，招商引資的不斷擴大，房地產(chǎn)業(yè)得到了迅速發(fā)展，每年都有上百項的工程開工;路政改造，市政規(guī)劃，以及煤礦的復蘇，加上近年來開展的城網(wǎng)、農(nóng)網(wǎng)改造，給萬里電力實業(yè)總公司帶來了新的發(fā)展機遇。

　　萬里總公司有職工350多人，其中主業(yè)職工的家屬及子女占三分之二以上，并且都不是全民所有制職工。這些集體職工的收入相對全民職工來說差距很大，造成職工的思想不穩(wěn)定，干工作不主動，工程經(jīng)常不能按期交付，影響較大。同時，由于職工思想上的不穩(wěn)定，管理上的粗放，工程所用的材料渠道不一，跑、冒、滴、漏現(xiàn)象嚴重，返工率較高，用戶意見很大。由于管理上的空白點，總公司職能部門與各分公司之間的缺少必要協(xié)調(diào)，分公司干的工程職能部門不清楚，職能部門要掌握的工程情況分公司不報或漏報等等，往往造成了工程款不能及時回籠，據(jù)不完全統(tǒng)計，全公司由于本身或社會上的原因，造成1500多萬元工程款不能收回。

　　全過程工程管理的內(nèi)涵和本質(zhì)特征

　　全過程工程管理的內(nèi)涵。在萬里總公司范圍內(nèi)的土建工程、電氣安裝工程自然地形成了一個龐大的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中，存在著用電報裝、現(xiàn)場勘察、工程的預算造價、施工安排、現(xiàn)場協(xié)調(diào)、質(zhì)量管理、驗收送電、工程決算、工程款的回籠等靜態(tài)業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)，存在著人的行為、材料領(lǐng)用等動態(tài)施工流程系統(tǒng)，這些系統(tǒng)的管理必須有一個科學的管理辦法，使之始終處于可控、在控之中。

　　全過程工程管理本質(zhì)特征。一是基于客戶至上的理念?？蛻羰瞧髽I(yè)創(chuàng)造價值的源泉，能讓客戶滿意的管理是最好的管理。萬里總公司正是在這一理念指導下，提出自己的管理方針和管理目標，企業(yè)要求各分公司“質(zhì)量為本，科技為先，顧客滿意，持續(xù)改進”，工程施工要求分公司創(chuàng)優(yōu)良工程。

　　二是形成源頭控制的系統(tǒng)理論，實施過程管理的統(tǒng)一標準。西方管理學家亨利·法約爾在1916年所著的《工業(yè)管理和一般管理》中提出了14項管理原則，依據(jù)這些原則，我們得到很多的啟示。工程管理是一項系統(tǒng)性很強的工作，抓好這項工作，必須把工程管理作為一個系統(tǒng)來對待。在工程管理上，工作從客戶的報裝開始，進行流轉(zhuǎn)，通過現(xiàn)場的勘查，方案的出臺等等，形成了一個龐大的系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中又存在了許多的小系統(tǒng)，只要把這個系統(tǒng)做完整，就能起到控制作用。工程管理相對其它管理工作來說是一個特殊的管理過程，由于它的特殊性，用解決一般問題的方法是不科學的，必需研究新的方法。特殊的環(huán)境養(yǎng)成了特殊的習慣，養(yǎng)成習慣很快，革除卻很困難。凡事總有源，從源頭上控制，往往能起到事半功倍的效果，淮北萬里實業(yè)總公司針對出現(xiàn)的這些問題找源頭，把握住問題從源頭上解決，形成了自己的源頭把握理論。運用這個理論，統(tǒng)一標準，加以實踐，打造了工程管理的新模式。

　　三是打造皖北地區(qū)電力安裝工程航母，實現(xiàn)電力安裝的組織整合。電力改革的形勢逐漸明朗，為適應(yīng)新形勢的需要，抓住皖北地區(qū)電力安裝的龍頭，總公司進行了粗線條的電力安裝企業(yè)的整合，握緊拳頭，占領(lǐng)了淮北地區(qū)80%的電力市場。

　　四是 引進先進的管理方法，搭起工程管理科學的信息平臺。總公司順利通過了中國方圓委ISO9001-1994質(zhì)量體系認證工作，在持續(xù)改進的基礎(chǔ)上，又完成了ISO9001-2000質(zhì)量體系認證的換版工作，并順利通過驗收;建立了工程管理的網(wǎng)上流轉(zhuǎn)平臺，促進了工程管理的科學化。

　　全工程管理的主要內(nèi)容和具體做法

　　樹立一盤棋的思想理念，內(nèi)容上做到 “五個統(tǒng)一”。一是統(tǒng)一認識。在舊的計劃經(jīng)濟體制下，淮北供電公司的工程管理，主要是原淮北供電局生技科和基建科管理，作為多經(jīng)企業(yè)的萬里總公司，則是完全依靠主業(yè)，有工程就干，沒有就休息。說白了就是干與不干一個樣，沒活干也照樣發(fā)工資。

　　盡管體制上略有變化，但沒有從根本上解決公司內(nèi)部的工程管理的問題，尤其是電力安裝工程較為分散的問題，矛盾尤為突出。為解決這一難題，總公司領(lǐng)導把存在的問題及時的反饋到董事會，取得董事長的支持，統(tǒng)一認識，理順了管理上的上下級關(guān)系，從而達到解決矛盾的目的。

　　二是統(tǒng)一管理。關(guān)系理順以后，萬里總公司及時出臺了《萬里電力實業(yè)總公司工程管理辦法》，文件明確規(guī)定，“總公司工程歸口總公司生產(chǎn)技術(shù)部統(tǒng)一接洽，一口對外”。這個制度規(guī)定了生產(chǎn)技術(shù)部的四項職責從設(shè)計到協(xié)調(diào)、從統(tǒng)籌安排到技術(shù)指導，內(nèi)容詳實而且易于操作。制度上定位，做到有人管;同時規(guī)定了工程成本考核、造價控制、工程預算管理、施工技術(shù)的準備、“三措一案”的制定和編寫審批，規(guī)定了原材料的采購方法，為防止施工過程出現(xiàn)管不到位的情況，該文件規(guī)定：“分公司負責工程施工過程的具體管理，特殊工序和隱蔽工程由總公司生技部和總公司安質(zhì)部有關(guān)人員共同簽證”，未經(jīng)簽證，不得進入下道工序。這樣操作上到位，管理上到邊。

　　三是統(tǒng)一施工?！豆こ坦芾磙k法》的出臺，規(guī)范了施工程序，統(tǒng)一了標準，分公司的責任更加明確。推諉扯皮現(xiàn)象大大減少。以電力安裝企業(yè)為例，總公司電力安裝公司有兩個，一是用電公司，一是安裝公司，過去用電公司因為管轄范圍較寬，工程量大，干不完，有很多小工程流失，《工程管理辦法》出臺規(guī)定了他們的職責范圍，各司其職，總公司生產(chǎn)技術(shù)部負責協(xié)調(diào)分公司之間的工程情況，同一調(diào)配。各單位在自己經(jīng)營的同時不斷地把施工信息反饋到生產(chǎn)技術(shù)部，生產(chǎn)技術(shù)部有一名副主任專管工程施工情況，及時和各分公司進行溝通，不論在哪一個環(huán)節(jié)上都能找到負責人。由于采用了這一管理的方法，極大的調(diào)動了各分公司的積極性。

　　四是統(tǒng)一驗收。工程施工的質(zhì)量如何，不是自己說了算，引進客戶參與施工情況的驗收，重大工程不但業(yè)主參與施工過程的監(jiān)督，同時引進第三方參與監(jiān)督，加強了職工施工的責任心。

　　五是統(tǒng)一結(jié)算。俗話說“會干得不如會算的”，工程干得再多，質(zhì)量再完美，如果算不出利潤來等于白干。不符合企業(yè)管理的原理，企業(yè)管理的原理是獲得最大利潤，最大的經(jīng)濟效益。要獲得最大的經(jīng)濟效益一是要干出來，二是要算出來。據(jù)統(tǒng)計，原某個分公司一年到頭，工程干得不少，職工累得不輕，結(jié)算時錢賺得不多，甚至虧損。為解決這一問題，總公司推行了一套先進的管理辦法，首先，舍得在財務(wù)上花本錢，依靠先進的管理工具，推行電算化管理，強化財務(wù)管理的規(guī)范性;其次，制定詳細的考核細則，明確各職能部室的職責;第三，出臺了《淮北萬里實業(yè)總公司工程管理考核辦法》，結(jié)合每月一次的雙文明考核，考核分公司工程款的到位情況;第四，調(diào)整機構(gòu)的管理職能，把過去那種分公司結(jié)算的方式，統(tǒng)一到總公司層面的財務(wù)統(tǒng)一結(jié)算，各分公司設(shè)核算員，每月負責把本單位所干的工程列表成冊，報總公司生產(chǎn)技術(shù)部審核，生產(chǎn)技術(shù)部成立預算組，負責對分公司報來的工程項目進行復審，確認無誤后，進行造冊決算。有效地保證了工程結(jié)算的準確、快速，利潤成本清楚。

　　打破傳統(tǒng)格局，做法上實現(xiàn)兩個創(chuàng)新。一是實現(xiàn)制度創(chuàng)新，完善激勵機制。

　　啟示。“激勵是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以滿足個體某些需要為條件”(丁冬紅著《組織行為學概論》)。根據(jù)馬斯洛的需求理論，我們知道，職工是“社會人”，是有自己的需求的，有社會欲望的，為了達到自己的需求和欲望，有些人不怕鋌而走險，以身試法，犯下錯誤。為了避免此類情況的發(fā)生，作為企業(yè)應(yīng)正激勵為主，引導職工把干勁用到自己的工作上，給全過程工程管理的良好意愿帶來意想不到的效果。

　　調(diào)研。根據(jù)外部環(huán)境給多經(jīng)產(chǎn)業(yè)帶來的影響，根據(jù)內(nèi)部工程管理存在的問題，淮北萬里電力實業(yè)總公司提出了一系列的為什么，為什么工程會流失?為什么總公司和分公司之間不協(xié)調(diào)?為什么工程材料丟失嚴重?為什么人員的思想不穩(wěn)定?

　　總公司從啟示中找原因，運用中醫(yī)的“望、聞、問、切”的理論搞調(diào)研。“望”，即總公司從總經(jīng)理到部室領(lǐng)導深入基層，深入施工現(xiàn)場，看員工的施工情況，了解他們施工的難度，找出管理制度上存在的脫離實際的條條框框;“聞”，即耳聽目睹，深入員工當中，聽一聽員工們的想法，了解他們的疾苦，傾聽他們對當前管理制度的意見，找出管制度上挫傷員工積極性的病原;“問”，問一問員工們心目中的管理方法是什么樣的?他們的需求是什么?找出職能部門管理上存在的問題;“切”，就是摸準員工的脈搏，辨證施治，對癥糾錯。通過調(diào)研，去粗存精，去偽存真，找出了問題的答案。

　　動作。經(jīng)過反復論證，淮北萬里電實業(yè)總公司先后出臺了《萬里電力實業(yè)總公司工程管理(試行)辦法》、《萬里電力實業(yè)總公司工程考核辦法》、《淮北萬里電力實業(yè)總公司預(決)算管理(試行)辦法》。并以總公司文件的方式下發(fā);修訂了19項管理制度，成立了專門的預決算機構(gòu)，規(guī)范了工程預算、決算、現(xiàn)場審核、資料上報、材料采購、工程分包等作業(yè)行為，明確了總公司職能部門和各分公司的責、權(quán)、利，提出了工程管理的目標要求，對目標要求出項目工程考核外，納入總公司的月度雙文明考核，不斷完善了激勵機制，有效的遏制了推諉扯皮，互不負責的現(xiàn)象。從制度上立出新意。

　　二是實現(xiàn)組織創(chuàng)新，開展安裝企業(yè)的整合?；幢钡貐^(qū)的電力安裝市場是有限的，怎樣有效的利用電力系統(tǒng)的自身優(yōu)勢，加快占領(lǐng)電力安裝市場的步伐，引起了決策層的和管理層的思考。通過市場的調(diào)研分析，大家認識到網(wǎng)、廠分開以后，能源缺乏，電網(wǎng)結(jié)構(gòu)不合理，給總公司帶來了發(fā)展的機遇，抓住這一機遇，就能迅速的占領(lǐng)淮北地區(qū)的電力市場。要占領(lǐng)淮北區(qū)的市場，就必須握緊拳頭，一改過去的管理模式，打破原有的思維定式，利用多年來電力安裝的經(jīng)驗和工程管理的經(jīng)驗，進行電力安裝業(yè)的整理合并。在董事會的關(guān)懷下，總公司電力安裝企業(yè)整合方案很快出臺，從機制上改變了過去資金分散、管理模糊的局面?？偣舅鶎偌庸ぶ圃?、土建施工、設(shè)計、電力安裝等，一切圍繞著客戶工程這個中心，進行全過程管理，這項工作和省公司層面2004年推出的電力安裝企業(yè)整合的要求不謀而合。在抓好技術(shù)管理和技術(shù)監(jiān)督的同時，總公司出臺了《淮北萬里實業(yè)總公司工程預(決)算管理辦法》，規(guī)范了總公司的工程管理的各項工作，更加明確了各分公司、職能部室的權(quán)限、責任和義務(wù)，保證合理、準確的造價，優(yōu)質(zhì)高效的施工。

　　用先進的管理方法進行全過程工程管理。一是推行ISO9001—2000標準，提高全面管理的水平。隨著電力市場的競爭和消費者需求側(cè)的變化，需求側(cè)管理、新能源技術(shù)發(fā)展與成本的降低等，都對電力安裝企業(yè)提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，老舊的管理模式已不適應(yīng)，必須尋求一條適合自己企業(yè)發(fā)展管理的新途徑，尤其是行業(yè)拆分以后，電力決策者和消費者對電力產(chǎn)品和服務(wù)選擇方式的變化，更需要新的管理模式的出臺，但是不管什么管理方法，顧客滿意的方法就是最好的方法。本著這一宗旨，總公司在2000年推行了ISO9001—1994質(zhì)量體系的貫標工作，引入了先進的管理方法，規(guī)范了工程管理的每一個環(huán)節(jié)，要求各分公司在工程施工、客戶管理等方面嚴格按照質(zhì)量體系要求去做，全公司圍繞“質(zhì)量為本、科技為先、履行合同、顧客滿意”的方針，以創(chuàng)優(yōu)良工程為目標的開展工作，使全公司的工程管理上了一個新臺階，職工的精神風貌也發(fā)生了很大的變化。在ISO9001—94的基礎(chǔ)上，又順利地進行了ISO9001—2000版的升級換版工作，總公司的質(zhì)量目標也隨著新版本的變化賦予了新的內(nèi)容“質(zhì)量為本、科技為先、持續(xù)改進、顧客滿意”，在PDCA 上又進行了一個大循環(huán)。再次順利通過了中國方圓委的質(zhì)量體系認證。通過質(zhì)量體系的換版，職工的質(zhì)量意識明顯和過去不一樣，自覺地抓好質(zhì)量管理，做好本職工作已成為工程管理的自覺行為。

　　二是構(gòu)筑網(wǎng)上傳輸?shù)男畔⑵脚_，提高工作效率。工程管理系統(tǒng)的創(chuàng)新如同其他管理工作一樣離不開信息化。加強信息化的管理，構(gòu)筑現(xiàn)代化管理的信息平臺是工程管理創(chuàng)新的迫切要求。利用這一平臺，實現(xiàn)信息的快速流轉(zhuǎn)，給工程管理工作增了活力。同時也獲得了較好的經(jīng)濟效益。過去，工程管理的預(決)算全靠人用筆算，算完后再報相關(guān)領(lǐng)導審批，一個流程下來，需要很多天;現(xiàn)在，實行網(wǎng)絡(luò)化管理以后，一切都在網(wǎng)上流轉(zhuǎn)，原來很多天的工作，現(xiàn)在只需幾個小時即可解決問題。大大提高了工作效率。

　　全過程工程管理產(chǎn)生的效果

　　直接效益?；幢比f里電力實業(yè)總公司依靠工程管理系統(tǒng)創(chuàng)新方面的探討，創(chuàng)新的走出了一條適合自己企業(yè)特點的新路子，加強了工程方面的管理，激發(fā)了職工的積極性，提高了總公司的經(jīng)濟效益。各項工程的總收入比以前有明顯的提高。全公司總收入由7200萬元，猛增到2.06億，減少材料損失約200多萬元，外欠款由1500萬元，下降到500萬元，全員勞動生產(chǎn)率由28833萬元/人.年，到51722元/人.年,工程優(yōu)良率超過95%以上，成本比沒有開展工程管理創(chuàng)新之前有大比率的下降。

　　 間接效益。一是顧客滿意率明顯提高，市場占有率不斷攀升。顧客滿意率由60%上升到85%，由于服務(wù)意識的提高，市場占有率由50%上升到75%以上。

　　二是服務(wù)水平不斷規(guī)范，員工的顧客意識有明顯的提高。

　　三是通過“五個統(tǒng)一” 、 “兩個創(chuàng)新”，理順內(nèi)部各職能部門與分公司之間的關(guān)系，激發(fā)了職工的積極性，促進了管理水平的提高。過去是有活沒人干，現(xiàn)在變?yōu)榇蠹覔尰罡?，找活干?/p>

　　社會效益。職工的積極性的提高，加快了工程施工的進度，用戶提前送電，創(chuàng)造了社會效益。積極配合主業(yè)搶修服務(wù)，增強窗口意識，提升總公司的企業(yè)形象，溝通政府與市民的關(guān)系，為市民辦好事，體現(xiàn)了黨對人民群眾的關(guān)懷。